המהפכה הדיגיטלית בענף הרפואה: כיצד ARC מחברת בין טרנספורמציה לחדשנות?

פרופ' אייל צימליכמן, הוא רופא פנימאי בהכשרתו, שצמח מהשטח, עם ניסיון עשיר בתחום האיכות והבטיחות הרפואית. בעברו היה שותף בצוות העבודה שגיבש את תכנית הבריאות של הנשיא אובמה, ה Obama Care, שם נחשף לעולמות האסטרטגיה, הטרנספורמציה, והחדשנות. לאחר מספר תפקידים בעולם הרפואה, ובמיוחד בעקבות השפעת הקורונה על עולם הבריאות העולמי (וגם זה שבישראל), פרופ' צימליכמן בחר להתמקד ב 100% בטרנספורמציה העסקית והקלינית של עולם הרפואה, וכך הגיע להקים ולנהל את Arc.

כמה מילים על ARC : ARC הוקמה על ידי המרכז הרפואי שיבא כזרוע חדשנות שמטרתה להוביל תהליכי חדשנות וטרנספורמציה בעולם הבריאות בקנה מידה גלובלי.

פלטפורמת ARC (ראשי תיבות של Accelerate, Redesign and Collaboration) פועלת כבר משנת 2019 להטמעת חדשנות פורצת דרך בתחום הבריאות בעולם, באמצעות שיתופי פעולה בינלאומיים וגישה מובנית לחדשנות, תוך התמקדות בחדשנות בבריאות דיגיטלית. שיתופי הפעולה כוללים מוסדות בריאות בינלאומיים, מוסדות אקדמיה, חברות סטארט-אפ, מוסדות תעשיה, מוסדות ממשלתיים וגופים לפיתוח כלכלי מהארץ ומהעולם.

פרופסור אייל צימליכמן, מה המטרה של ARC ? "הרקע הוא מגפת הקורונה, שבאופן טבעי יצרה והדגישה צרכים חדשים, מהירים וגמישים במסגרת ההתמודדות עם אילוצי המגיפה. הדחיפות הלאומית לספק מענה רפואי הוליסטי לאזרחים ולנדבקים בזמן אפס תרמה לעיצוב תפיסה שלא רק שצריך לחשוב ולפעול אחרת, אלא שאין ברירה ויש לאמץ ערכים ומתודות חדשות הנשענות על ערכי החדשנות, האג'יליות והחשיבה היצירתית." מאז ועד היום, המציאות מציבה בפני עולם הרפואה מספר עובדות שהן ״גבולות הגזרה״ המשפיעים על כולנו: האוכלוסייה גדלה ומתרחבת, עם גיל תמותה שעולה בהתמדה. זו עובדה שמייצרת דרישות וציפיות רחבות יותר מהמערכת הרפואית, זאת בזמן שהתקציב הלאומי לטובת ענף הרפואה לא בהכרח תומך בהתרחבות זו, בלשון המעטה, בו בזמן שההון האנושי במערכת הבריאות נמצא בקריסה מתמדת תחת הנטל.

פרופ' צימליכמן מתאר כי אלו היו המניעים הבסיסיים הראשונים שהביאו להקמתה של ARC , שבימים הראשונים שלה סימנה מספר מטרות מרכזיות:

1. להוביל תהליכי טרנספורמציה כאמצעי שאמור לשרת צרכים רפואיים, מקצועיים וגם עסקיים, כגון: בטיחות, איכות, קיימות, משבר כוח האדם בענף, וכמובן עבור האוכלוסייה ההולכת ומתבגרת באותם

משאבים. אם לא תהיה חדשנות לא תהיה טרנספורמציה בזמן שהמציאות רק תלך ותחמיר את המצב.

2. חדשנות כמנוע צמיחה כלכלי – באמצעות ספין אופ של חברות סטארט אפ, לתת את כל התנאים האופטימליים עבור יזמים וחברות סטארט אפ, במטרה לייצר צמיחה כלכלית המגיעה מיוזמות עסקיות-טכנולוגיות. מדובר בעשרות רבות של חברות פעילות עם השקעות נרחבות סביבן, כך שמדובר למעשה בכלכלה שלמה. כשאתה מייצר סטארטאפ אחד זה דבר אחד אבל להקים מעל 100 זה כבר עולם אחר לחלוטין…

ההחלטה לייצר פעילות זו לא היתה רק עבור שיבא, אלא לחשוב רחב יותר ולכוון לפעילות גלובלית. הבנו שיש פה נוסחה שאפשר לשכפל ולהעתיק ולהשתמש בה כתבנית שאפשר ליישם במקומות נוספים בעולם, וכך גם להגדיל דרמטית את ההשפעה שהחדשנות יוצרת. כיוונו לייצר אקוסיסטם בינלאומי, כזה שישאף לשלב בתי חולים, מוסדות רפואיים, אקדמיה, חברות הטכנולוגיה הגדולות וכמובן הצד הסטארטאפיסטי-טכנולוגי.

כיום ישנם כ 160 שותפים הפועלים ברשת, 100 מתוכן סטארטאפים, 40 מרכזים רפואיים (סה"כ כ- 400 בתי חולים רובם בארה״ב), וכ- 20 שותפים נוספים מהתעשיה כמו חברות תרופות, ועוד.

ומה לגבי המודל העסקי? איך זה עובד?

ARC בנויה ממספר עקרונות מנחים:

ראשית, התמקדות ברפואה דיגיטלית: כי זו עיקר הפעילות. הצורך התחדד משמעותית בתקופת הקורונה והיווה את הקטליזטור המשמעותי ביותר להעמיק את הפעילות בתחום ה organic innovation עם שילוב עולמות תוכן, מקורות השראה, טכנולוגיות ובעיקר התאמה של פתרונות חדשים ויצירתיים עם צרכים מערכתיים, עסקיים ותפעוליים קיימים.

בנוסף, חדשנות פתוחה המגיעה מבחוץ: איתור פתרונות וכלים שמקורם מחוץ לאקוסיסטם המוכר והידוע, במטרה להציע פתרונות שהמערכת בפני עצמה לא יודעת לענות עליהם.

כיום ARC כוללת כ- 101 סטארטאפים, 50 מהם נולדו בתוך שיבא, כשהיעד ל 2024 הוא להקים 20 חברות חדשות. החצי השני הן חברות שהגיעו מבחוץ ובמקרה הזה שיבא הוא דיזיין פרטנר, כך שהחברות הללו מקבלות מעטפת שלמה: גישה לדאטה העשירה של שיבא והשותפות הקרובות, חיבור לגופים בחו״ל, דרך הקשרים והחיבורים של שיבא, ובמקרה הזה שיבא מקבלת מעט אקוויטי מאותן חברות תמורת המעטפת הזו.

בנוסף, ישנן החברות שכבר יש להן מוצר, במקרה הזה שיבא מחברת אותם לחו״ל, ו- ARC מקבלת אחוזים על עסקאות שנסגרות. הודות לקשרים ולהשפעה של שיבא, גם חלק מאותן החברות קיבלו לא מעט עסקאות בחו״ל.

"אגב, כש- ARC הוצגה בחו״ל, התגובות היו חלוקות: היו את אלו שמיד זיהו את הפוטנציאל ורצו לקחת חלק, ושאלו איפה חותמים, וגופים אחרים היו חשדניים יותר לקונספט, וניסו להבין מה יכול לצאת להם מזה, ובמילים אחרות לא היו בטוחים שמדובר בהזדמנות אמיתית. לגבי ארה״ב, בימים אלו מוקם מרכז פעילות חדש מחוץ למנהטן, שיכלול חממה לסטארטאפים, שיהנו מגישה לשוק הרפואה האמריקאי – המהווה אתגר לא פשוט, אך בעל ערך דרמטי עבור חברות הסטארט אפ הרלוונטיות", כך לפי פרופ' צימליכמן.

כיום הפעילות הבינלאומית של ARC חזקה מאוד לא רק בארה״ב, אלא גם בקנדה, אוסטרליה, ברזיל, דרום אפריקה, אירופה. מדובר במדינות ובשווקים הצמאים ללמוד ופתוחים מאוד לקבלת עזרה. ARC מקיימת אירוע שנתי שמגיעים אליו כ 1000 מנהלים בכירים מחו״ל, וכולל כמובן גם הרבה נטוורקינג שתורם מאוד.

הזרוע של-ARC בישראל מונה כ 150 עובדים, מחציתם מפתחים והאחרים עוסקים בפיתוח עסקי, ייעוץ משפטי, ייעוץ כלכלי, ניהול פרויקטים ועוד. חשוב להדגיש שכל הפעילות הזו מתקיימת ללא מימון ממשלתי. פעילותה של Arc מתבססת על תחזוקה עצמאית ומענקים נוספים וכוללת צוותים שלמים שמטפלים בכל אחד מ 3 הסעיפים שצוינו לעיל. בוא נדבר קצת על מה זה אומר חדשנות וכיצד היא באה לידי ביטוי ב-ARC?

"חדשנות חייבת לפעול מתוך מבנה ושיטה. כמובן שנדרשת החשיבה מחוץ לקופסא, אבל כן בתוך סוג של מסגרת, אחרת זה מתפזר. הכנסת תהליכי עבודה מוסדרים זה מה שאפשר לעבור מהקמה של 2 חברות בשנה ל 20 חברות בשנה. בחנו לעומק ולאורך תקופה מה עבד ומה נכשל, מה היו המשפיעים והגורמים שתרמו להצלחה אל מול מה שפחות. הניתוח הזה עזר לנו לגבש שיטת עבודה המכוונת למיצוי האופטימלי של המשאבים כדי להגדיל את אחוזי ההצלחה. אגב, ניסיונות שנכשלו קרו בעיקר כי לא תמיד ידענו עם מי לדבר או שהתזמון לא היה נכון."

"יש צורך בפתרונות עבור שינויים משמעותיים, שינוי פרדיגמה לפתרון בעיות. למשל: ההנגשה של שירותים רפואיים שעד היום נחשבו למורכבים וניתנו רק משטח בית החולים, נגישים כיום גם מהבית, בשירות עצמי מרחוק. המודל והתפיסה הזו גורמת לנו להאמין שבעתיד בתי החולים הגדולים ישנו את צורתם, כשסוגי השירותים שאזרחים ומטופלים יקבלו בתוך בית החולים יתמקד וישתנה בזמן ששירותים רבים יהפכו זמינים ממקומות מרוחקים ובעזרת כלים שונים לחלוטין.

הפעילות של Arc מכוונת לפתרונות טכנולוגיים שיאפשרו את זה, היום יש לנו פתרונות היברידיים המאפשרים טלא-רפואה ללקוחות בבית, ומה שמאפשר גם להרחיב את מערך הטיפול לקהל רחב ומרוחק יותר. זה עולה פחות למערכת, מרחיב את היכולת לספק מענה רפואי מקצועי מבלי להגדיל משמעותית את הכוח האנושי הנדרש, וכן, זה גם מייצר מודל כלכלי טוב יותר."

חשוב לציין את מיזם FOH – Future of Health – מדובר בכ 40 גופי הבריאות המובילים בעולם, הפועלים יחד כדי לעצב את חזון עתיד הרפואה. כל הגורמים הרלוונטים שם – מאקדמיה, גופים מקצועיים, טכנולוגיים, ממשלות, אוניברסיטאות, כולם משלבים ידיים במטרה לייצר כלים פרקטיים שיבנו את עולם הרפואה של המחר. זו גם הגישה שמגדירה את כוכב הצפון של ARC: FOH sets the vision, ARC makes the vision into reality במסגרת זו, חוקרים ושואלים: מה האזורים, הטכנולוגיות ואזורי ההזדמנות שהם בעלי הסיכויים הגבוהים ביותר לקדם את המטרה והחזון הזה?

לפי פרופ' צימליכמן, מדובר בחמישה Hubs מקצועיים, כל אחד מהם כולל צוות, מטרות ויעדים משלו:

1. רפואה מותאמת אישית

2. בינה מלאכותית

3. מציאות מורחבת

4. הנדסה רפואית

5. רפואה מרחוק

לסיכום:

ענף הרפואה בעוד 10 שנים יהיה בלתי ניתן לזיהוי לפחות במושגים שאנו מכירים כיום, והמנוע המרכזי של השינוי, הוא ללא ספק הטכנולוגיות הדיגיטליות. "ברור לנו שלא נפתור את המחלות גדולות, אבל כן נשנה את האופן שבו כולנו צורכים שירותי רפואה. בדומה לאופן שבו סוכני הנסיעות הוחלפו ברובם בכלי און ליין, סניפי הבנק עברו לאפליקציה, שינוי דומה לזה צפוי בעוד 10 שנים בתחום הרפואה. זה לא רק שינוי תרבותי של הרופאים והצוות אלא גם של הלקוחות והצרכנים. השירות והחוויה היום אינם טובים, לכן יש הרבה מקום להשתפר, כשהדיגיטליזציה תוביל ותגדיר את הסטנדרט גם בענף הרפואה. אם יש תובנה אחת מרכזית שחשוב לי להעביר לכן.ם מניסיוני: חדשנות זה כיף, סוג של ״צעצועים״ שכיף לייצר ולשחק בהם, אבל

טרנספורמציה אמיתית מבוססת על כאב. אם לא מדובר בהתמודדות עם כאב רציני ואמיתי אז לא מדובר בשינוי אמיתי. אף אחד לא אוהב לצאת מאזור הנוחות שלו אבל רק כך נוצר שינוי אמיתי. כעוצמת הכאב – כך גודל המנוף לשינוי. אנחנו רואים ומאמינים בבתי החולים כתשתית לשינוי."

המהפיכה הדיגיטלית בענף הבריאות והרפואה: בפרק ה-6# בפודקאסט שלנו, מתארחת ליאורה שכטר סמנכ״לית דיגיטל ומערכות מידע של קבוצת שירותי בריאות כללית שמשתפת אודות השינויים האדירים העסקיים והטכנולוגיים החלים בעולם הבריאות והרפואה, על ההשפעה והמעורבות הטכנולוגית העמוקה וכמובן- AI. האזנה נעימה!

FinOps הינו מושג שהופך שגור ובעל משקל משמעותי יותר בכל ארגון, בעיקר עם התחזקות המגמה של מעבר למחשוב ענן. ככל שהארגון משקיע משאבים גדולים יותר בפתרונות מבוססי ענן, כך גובר הצורך בביצוע אסטרטגיית FinOps, במטרה לנהל בצורה אופטימלית את הוצאות הענן, תוך הסתכלות והתחשבות הוליסטיים לוקחים בחשבון את הצרכים העסקיים של כלל הגורמים בארגון: מערכות מידע, מוצר, שיווק, שירות ומכירות ועוד.

הריכוזיות של ניהול מערך הענן בארגון מאפשר לבנות תמונה טובה ועדכנית יותר לגבי ניצול המשאבים הטכנולוגיים, ולכן גם מחזקים את היכולת הניהולית לקבלת החלטות דינמיות העונות על הצרכים המדויקים של הארגון. חברת מימון ישיר, פנתה אלינו כדי להשיג בדיוק את זה: לייצר חיסכון בעלויות מחשוב הענן ובמקביל לעשות סדר בניהול העלויות בראיה הוליסטית ומחזורית, תוך ניטור שוטף של הפעילות.

את הפרויקט המשותף יזמו והובילו רונית פטר סמנכ"לית טכנולוגיות ועינת טל, ה-OCIO, ובשיתוף פעולה עם צוות המומחים שלנו, ניגשנו אל האתגר בשלושה שלבים מרכזיים:

שלב ה-Inform: בשלב זה ממפים את המצב הקיים, תוך יצירת תמונה שקופה וכוללת של מערך עלויות הענן בתוך הארגון. במסגרת זו היה נדרש לזהות ולסמן את העלויות המשמעותיות ביותר, הזוכות לשם "החשוד המיידי"… אותן עלויות שמשקלן היחסי בסך ההוצאות הוא הגבוה ביותר ולכן גם המשפיע העיקרי על התקציב השוטף. ואכן בפרויקט המדובר מיפינו ביחד עם הצוות המקצועי במימון ישיר את כל הוצאות הענן בארגון, תוך הגדרת ההוצאות הגבוהות והמשמעויות ביותר.

שלב ה-Optimize: שלב שבו מנתחים לעומק את הממצאים שעולים בשלב הקודם, במקביל בוחנים את ארכיטקטורת העל, מנסים להבין היכן ניתן לבצע אופטימיזציה תוך מיקוד בניסיון להתייעלות בטווח קצר, בלי לשנות ארכיטקטורה וקוד, בעיקר שינויים של קונפיגורציה בענן, תוך גיבוש המלצות בצורה זהירה ושקולה, כשערך החיסכון הוא שעומד מול העיניים. המטרה בשלב זה הוא לייצר Quick Wins לארגון, תוך השקעה קטנה יחסית של מאמצים, ואכן שמחנו לסייע לחברה לייצר חיסכון של כ-30% מעלויות הענן במהלכים פשוטים יחסית. למשל, משאבי ענן שכבר לא נמצאים בשימוש, עדכון מודלי תמחור של ספקיות הענן לגרסאות חדשות ויעילות יותר, רכישת תוכניות ארוכות טווח היכן שניתן, או קבלת הנחות רק מעצם הפניה לריסלרים כדי להבין את מודל התמחור הקיים (ז"א, הנחות מבלי לבצע שינוי בודד בתשתית הקיימת). גורם משפיע נוסף, כזה שכדאי מאוד להתייחס אליו, הינו המודעות הפנים ארגונית שהובילה אנשים רבים ליזום בעצמם מהלכי חיסכון וצמצום היכן שניתן.

שלב ה- Operate: המטרה בשלב זה: להגדיר מתודולוגיית FinOps ותהליכי העבודה הנלווים, מבלי להמציא את הגלגל שכן קיימת מתודולוגיה מקובלת וסדורה. לכן אין צורך להמציא מחדש, אבל כן חשוב להתאים את המהלכים אל צורכי ואילוצי הארגון הספציפי. כך למשל, נדרש לזהות מי הפרסונות הרלוונטיות שכן חשוב לקחת בחשבון בתהליך קבלת ההחלטות במסגרת אסטרטגיית ה FinOps. אותן הפרסומות משתנות ונבדלות מארגון אחד לשני, ובמקרה של מימון ישיר הוגדרו 4 פרסונות מרכזיות הרלוונטיות לאופרציה, לכל אחת גובשה בדיוק הגדרת התפקיד, באיזה אחוז משרה הם נדרשים לטובת פעילות ה FinOps  וכו'.

על בסיס שלושת השלבים ולאחר הגדרת הפרסונות הספציפיות, יצאנו לבניית תכנית העבודה: מה מותר ואסור לעשות, הגדרת בקרות, וכלי ניהול המחוברים לשירותי הענן ומספקים דאטה עדכנית וזמינה לגבי היקף השימוש בפועל וכן תובנות עסקיות נוספות. כיוון שלמימון ישיר יש נוכחות בכל שלושת העננים (תוצאה בין היתר של רכישות מוצרים שכבר פעלו על גבם), הדבר הווה אתגר ניהולי ותשתיתי משמעותי, לכן שילוב כלי ניהול ומעקב אחר פעילות הענן ייצרה ערך עסקי משמעותי לארגון.

וורנר פוגלס (Werner Vogels), ה-CTO של שירותי הענן באמזון, התייחס לנושא ה FinOps בכנס ה- re:invent האחרון ואמר: 1. בניהול מערך הארכיטקטורה בענן: מרכיב העלות הוא אחד המשמעותיים והחשובים ביותר שצריך לבדוק, יותר ממאפיינים אחרים, והיום ישנה מודעות הולכת וגדלה לגבי זה. הגביע הקדוש בהיבט הזה הוא לאפשר לארגון לקשר באופן ישיר בין היקף ההשקעה במחשוב ענן, לבין שורת הרווח. 2. לדעתו, כל פונקציה בארגון צריכה להבין ב FinOps, כי לכל אחד יש קשר והשפעה, טכנית או מוצרית על היקף הצריכה והמשאבים שהם דורשים, לולכן לכולם יש השלכות על תשתיות הענן בארגון.

בעבודה המשותפת עם מימון ישיר, התהליך התמקד באופן שבו מנהלים את האופרציה בשוטף ברמת התקציב, המעקב, התכנון, ניהול פגישות שוטפות עם מנהלי הפינאופס בארגון, הצפת הפערים, סטטוסים וגם איך מנחילים את זה לתוך הארגון עמוק יותר. התוצאה: מימון ישיר היו מאוד מרוצים מהתהליך והתוצרים שהושגו, בעיקר לאור העובדה שהם נדהמו מהחיסכון שנוצר, וגם כמה אנשים לא טכנולוגיים, הבינו את הפער ואת ההזדמנות שנוצרת, דווקא בארגון שהיסטורית ממוקד On Premise.

במילים אחרות, לתהליך המשותף הייתה השפעה רחבה על עצם ההבנה של הארגון לגבי מידת החיסכון שניתן להגיע אליה. כעת צוות המומחים שלנו ממשיך ללוות את מימון ישיר ביישום מתודולוגיית החיסכון.

בהזדמנות זו, אנו רוצים להביע את תודתנו העמוקה לצוות העבודה המשותף שנתן אמון מלא, השקיע את המשאבים והרצינות הנדרשים כדי להשיג תוצאות מהירות, ושגילה פתיחות, כנות ואומץ ברצון להתייעל ולשפר.

שנת 2023 תיזכר לכולנו כשנה שבה הבנו מה כוחה של הטכנולוגיה, Generative AI פרץ לחיינו בסערה והצליח לעשות מהפכה שנוגעת לכל אחד ואחת מאיתנו ועתידה לייצר הרגלים והתנהגויות חדשים וזה כמובן ישפיע גם על החוויות הדיגיטליות. כיום, החוויות הדיגיטליות נמצאות ומשולבות בכל מקום גם במרחב הפיזי ובהמשך גם במרחבים נוספים וזה מחייב אותנו להבין שהדיגיטל חוצה ויוצא מגבולות הנכסים הדיגיטליים המסורתיים של הארגון (אתר ואפליקציה). ההזדמנויות כיום, אנחנו כבר לא יכולים לדבר על חוויות דיגיטליות בלי לדבר על חדשנות, חדשנות דיגיטלית היא צו השעה, הלקוחות שלנו מצפים לחוויות מתקדמות וככאלו הן דורשות שילוב של טכנולוגיות מתקדמות. הזמינות של הטכנולוגיות מאפשרת לנו הרבה פעמים ״לדלג על ההר״ ולייצר מוצרים/ שירותים מתקדמים.

חדשנות דיגיטלית אמיתית נוצרת מחיבור מדויק בין צורך לטכנולוגיה, גם אם ניקח את הטכנולוגיה המתקדמת ביותר אך היא לא תיתן מענה לצורך עסקי ממשי של הלקוח או לא תונגש בנקודת הזמן הנכונה, בערוץ ובקונטקסט הרלוונטי לא נוכל לייצר את החוויה הדיגיטלית שתייצר את האימפקט, זיהוי ה Use Case הוא שלב קריטי בתהליך.

מה עושים ואיפה כדאי להתמקד השנה?

להכיר את הטכנולוגיות: לשאול את עצמנו האם קיומה של טכנולוגיה משנה את הדרך שאנחנו ניגשים לפתור את הבעיה או מייצר חשיבה על הזדמנויות שלא היו קודם? מניסיון שלנו לפחות 2-3 דברים שתכננתם אפשר באמצעות Gen AI לעשות אחרת, אולי טוב יותר ובפחות מאמץ.

לבחון מה מרכיב את תכנית העבודה שלנו: האם 80 אחוז זה יישור קו או חדשנות דיגיטלית, הרבה ארגונים נמצאים במרוץ אינסופי לשיפורים ושינויים של הנכסים הדיגיטליים הקיימים אך אולי את האפליקציה שלנו יכול להחליף סוכן חכם ? אולי נכון לנו לייצר נוכחות בערוצים אחרים אותם פוגש/ בהם נמצא הלקוח שלנו?

לבחון את מסע הלקוח הדיגיטלי מחוץ לארגון ולבחון חיבורים שיכולים להעצים את החוויה: סושיאל קומרס, חיבור לארנק, ערוצי שיחה, שילוב בתוך אפליקציות של ארגונים אחרים, פלגינים, ועוד.

אימוץ מתודות מתחום המוצר שמסייעות לזהות ולזקק Use Cases, לדייק את הצעות הערך, לחשוב במונחים של MVP ולצאת מהר לשוק עם מוצרים שנותנים ערך ללקוחות.

את הכתבה כתבה אביבית בן סימון, מנהלת הדיגיטל, החדשנות וחווית הלקוח בשטראוס אסטרטגיה.