המגזין שלנו נועד לשקף את מגוון הידע והמומחיות של צוות המומחים שלנו. כאן תוכלו למצוא מאמרים מקוריים שנכתבים על ידי צוות המומחים שלנו, המספקים דעות ותובנות בתחומי הדיגיטל, דאטה, חדשנות, מצוינות, מגמות ותובנות עסקיות וטכנולוגיה
ארגונים רבים מוצאים עצמם ניצבים מול דילמה לא פשוטה: השקעתם משאבים יקרים מזמנכם וכספי החברה כדי לבנות או להטמיע מערכת ליבה, כזו שהובטח לכם שתשדרג את הפעילות העסקית מקצה לקצה, אבל כל הסימנים בשטח מראים שהדרך עד ליישום החזון עוד ארוכה ומורכבת, ובמקרה הפחות טוב אתם מגיעים למסקנה שהפתרון שנבחר פשוט אינו מתאים לארגון.
אז מה עושים? האם לעצור ולבחון מחדש זו בכלל אופציה? איך נבוא למנכ״ל/ית ונשקף את הדילמה? ומה לגבי כל הזמן והמשאבים הנוספים שכבר הושקעו? אלו ללא ספק שאלות מורכבות, שאינן קשורות לתקציב בלבד.
תהיו בטוחים שאתם לא לבד, ובטח שלא האחרונים הניצבים מול דילמה מורכבת שכזו. המשימה החשובה באמת שאיתה צריך להתמודד, היא מה עושים מפה הלאה? ומי יכול ללוות אתכם בדרך לגיבוש ההחלטה הנכונה עבורכם?
צוות המומחים של שטראוס למוד ניסיון בליווי חברות וארגונים רבים בדיוק בצומת ההחלטה הזו. בעיקר, אנחנו מבינים את הכאבים והצרכים שלכם, ונמצאים פה כדי לסייע עד מציאת הפתרון האופטימלי עבורכם.
דוגמה לחברה שכזו היא טל לימוזין שהיא חלק מקבוצת ממן, החברה המובילה בשוק שירותי ההסעות VIP לגופים מוסדיים וללקוחות פרטיים, שפנתה אלינו כדי לבצע בחינה מחודשת של מערכת הליבה הוותיקה של החברה (מערכת שפותחה לפני עשרות שנים על ידי צוות מפתחים קטן). כמו חברות רבות נוספות, עם השנים וההתקדמות העסקית והטכנולוגית, טבעי שעולה צורך לוודא שמערכת הליבה תומכת ומספקת מענה הולם לצרכים העסקיים, התפעוליים והטכנולוגיים העדכניים ושהמערכת תהיה מסוגלת לתת מענה גם לצרכים העתידיים
צוות המומחים שלנו עבד יד ביד עם הצוות של טל לימוזין וממן, בתהליך קצר וממוקד במסגרתו נבחנה המערכת הקיימת, רוכזו הצרכים העסקיים (הקיימים והעתידיים) מהיחידות השונות בחברה, מופו הפערים המרכזיים ואפילו נבחנו מספר חלופות חיצוניות. בסופו של דבר, לאחר שיכלול כל הנתונים שנאספו, הומלץ לבחון את ההתאמה של 3 מערכות ב-short list כחלופה למערכת הקיימת.
מניסיוננו, רק בתהליך הוליסטי המשלב את כל הגורמים העסקיים בחברה ובקבוצה (הצד העסקי, הטכנולוגי, התפעולי, והשיווקי) ובתהליך עבודה שקוף וכנה ניתן לגשת בצורה הנכונה לבחינת פתרונות שהם קריטיים לארגון. שיקוף המאפיינים החשובים לכל מחלקה ואגף, אל מול תיקוף וניתוח המשמעויות הטכנולוגיות מהווה חלק מהותי בתהליך בבחירה הסופית של פתרון עסקי.
אם גם אתם ניצבים מול דילמה דומה, אל תהססו ליצור איתנו קשר ונשמח לסייע במציאת הפתרון המתאים ביותר עבורכם. אנחנו מבינים בדיוק כמה הדילמה מורכבת ולא פשוטה. אז במקום להתמודד עם זה לבד, אנחנו מזמינים אתכם להיעזר בצוות מומחים מנוסים שעשה בדיוק תהליכים כאלו בארגונים רבים.
בפרק החמישי של הפודקאסט שלנו (חמסה!) משתתפים: יואש בן אליעזר, משנה למנכ"ל טמפו, ורונית ריץ בואנו, מומחית יזמות, חדשות ודיגיטל בשטראוס אסטרטגיה.
רונית ויואש משתפים מניסיונם האישי על שילוב תהליכי חדשנות פנים ארגוניים, הלקוחים מעולם הסטארטאפים ועל האופן שבו הם משפיעים על תהליכי היזמות הפנים ארגוניים . קישור לפרק בתגובה הראשונה, האזנה נעימה!
FinOps הינו מושג שהופך שגור ובעל משקל משמעותי יותר בכל ארגון, בעיקר עם התחזקות המגמה של מעבר למחשוב ענן. ככל שהארגון משקיע משאבים גדולים יותר בפתרונות מבוססי ענן, כך גובר הצורך בביצוע אסטרטגיית FinOps, במטרה לנהל בצורה אופטימלית את הוצאות הענן, תוך הסתכלות והתחשבות הוליסטיים לוקחים בחשבון את הצרכים העסקיים של כלל הגורמים בארגון: מערכות מידע, מוצר, שיווק, שירות ומכירות ועוד.
הריכוזיות של ניהול מערך הענן בארגון מאפשר לבנות תמונה טובה ועדכנית יותר לגבי ניצול המשאבים הטכנולוגיים, ולכן גם מחזקים את היכולת הניהולית לקבלת החלטות דינמיות העונות על הצרכים המדויקים של הארגון. חברת מימון ישיר, פנתה אלינו כדי להשיג בדיוק את זה: לייצר חיסכון בעלויות מחשוב הענן ובמקביל לעשות סדר בניהול העלויות בראיה הוליסטית ומחזורית, תוך ניטור שוטף של הפעילות.
את הפרויקט המשותף יזמו והובילו רונית פטר סמנכ"לית טכנולוגיות ועינת טל, ה-OCIO, ובשיתוף פעולה עם צוות המומחים שלנו, ניגשנו אל האתגר בשלושה שלבים מרכזיים:
שלב ה-Inform: בשלב זה ממפים את המצב הקיים, תוך יצירת תמונה שקופה וכוללת של מערך עלויות הענן בתוך הארגון. במסגרת זו היה נדרש לזהות ולסמן את העלויות המשמעותיות ביותר, הזוכות לשם "החשוד המיידי"… אותן עלויות שמשקלן היחסי בסך ההוצאות הוא הגבוה ביותר ולכן גם המשפיע העיקרי על התקציב השוטף. ואכן בפרויקט המדובר מיפינו ביחד עם הצוות המקצועי במימון ישיר את כל הוצאות הענן בארגון, תוך הגדרת ההוצאות הגבוהות והמשמעויות ביותר.
שלב ה-Optimize: שלב שבו מנתחים לעומק את הממצאים שעולים בשלב הקודם, במקביל בוחנים את ארכיטקטורת העל, מנסים להבין היכן ניתן לבצע אופטימיזציה תוך מיקוד בניסיון להתייעלות בטווח קצר, בלי לשנות ארכיטקטורה וקוד, בעיקר שינויים של קונפיגורציה בענן, תוך גיבוש המלצות בצורה זהירה ושקולה, כשערך החיסכון הוא שעומד מול העיניים. המטרה בשלב זה הוא לייצר Quick Wins לארגון, תוך השקעה קטנה יחסית של מאמצים, ואכן שמחנו לסייע לחברה לייצר חיסכון של כ-30% מעלויות הענן במהלכים פשוטים יחסית. למשל, משאבי ענן שכבר לא נמצאים בשימוש, עדכון מודלי תמחור של ספקיות הענן לגרסאות חדשות ויעילות יותר, רכישת תוכניות ארוכות טווח היכן שניתן, או קבלת הנחות רק מעצם הפניה לריסלרים כדי להבין את מודל התמחור הקיים (ז"א, הנחות מבלי לבצע שינוי בודד בתשתית הקיימת). גורם משפיע נוסף, כזה שכדאי מאוד להתייחס אליו, הינו המודעות הפנים ארגונית שהובילה אנשים רבים ליזום בעצמם מהלכי חיסכון וצמצום היכן שניתן.
שלב ה- Operate: המטרה בשלב זה: להגדיר מתודולוגיית FinOps ותהליכי העבודה הנלווים, מבלי להמציא את הגלגל שכן קיימת מתודולוגיה מקובלת וסדורה. לכן אין צורך להמציא מחדש, אבל כן חשוב להתאים את המהלכים אל צורכי ואילוצי הארגון הספציפי. כך למשל, נדרש לזהות מי הפרסונות הרלוונטיות שכן חשוב לקחת בחשבון בתהליך קבלת ההחלטות במסגרת אסטרטגיית ה FinOps. אותן הפרסומות משתנות ונבדלות מארגון אחד לשני, ובמקרה של מימון ישיר הוגדרו 4 פרסונות מרכזיות הרלוונטיות לאופרציה, לכל אחת גובשה בדיוק הגדרת התפקיד, באיזה אחוז משרה הם נדרשים לטובת פעילות ה FinOps וכו'.
על בסיס שלושת השלבים ולאחר הגדרת הפרסונות הספציפיות, יצאנו לבניית תכנית העבודה: מה מותר ואסור לעשות, הגדרת בקרות, וכלי ניהול המחוברים לשירותי הענן ומספקים דאטה עדכנית וזמינה לגבי היקף השימוש בפועל וכן תובנות עסקיות נוספות. כיוון שלמימון ישיר יש נוכחות בכל שלושת העננים (תוצאה בין היתר של רכישות מוצרים שכבר פעלו על גבם), הדבר הווה אתגר ניהולי ותשתיתי משמעותי, לכן שילוב כלי ניהול ומעקב אחר פעילות הענן ייצרה ערך עסקי משמעותי לארגון.
וורנר פוגלס (Werner Vogels), ה-CTO של שירותי הענן באמזון, התייחס לנושא ה FinOps בכנס ה- re:invent האחרון ואמר: 1. בניהול מערך הארכיטקטורה בענן: מרכיב העלות הוא אחד המשמעותיים והחשובים ביותר שצריך לבדוק, יותר ממאפיינים אחרים, והיום ישנה מודעות הולכת וגדלה לגבי זה. הגביע הקדוש בהיבט הזה הוא לאפשר לארגון לקשר באופן ישיר בין היקף ההשקעה במחשוב ענן, לבין שורת הרווח. 2. לדעתו, כל פונקציה בארגון צריכה להבין ב FinOps, כי לכל אחד יש קשר והשפעה, טכנית או מוצרית על היקף הצריכה והמשאבים שהם דורשים, לולכן לכולם יש השלכות על תשתיות הענן בארגון.
בעבודה המשותפת עם מימון ישיר, התהליך התמקד באופן שבו מנהלים את האופרציה בשוטף ברמת התקציב, המעקב, התכנון, ניהול פגישות שוטפות עם מנהלי הפינאופס בארגון, הצפת הפערים, סטטוסים וגם איך מנחילים את זה לתוך הארגון עמוק יותר. התוצאה: מימון ישיר היו מאוד מרוצים מהתהליך והתוצרים שהושגו, בעיקר לאור העובדה שהם נדהמו מהחיסכון שנוצר, וגם כמה אנשים לא טכנולוגיים, הבינו את הפער ואת ההזדמנות שנוצרת, דווקא בארגון שהיסטורית ממוקד On Premise.
במילים אחרות, לתהליך המשותף הייתה השפעה רחבה על עצם ההבנה של הארגון לגבי מידת החיסכון שניתן להגיע אליה. כעת צוות המומחים שלנו ממשיך ללוות את מימון ישיר ביישום מתודולוגיית החיסכון.
בהזדמנות זו, אנו רוצים להביע את תודתנו העמוקה לצוות העבודה המשותף שנתן אמון מלא, השקיע את המשאבים והרצינות הנדרשים כדי להשיג תוצאות מהירות, ושגילה פתיחות, כנות ואומץ ברצון להתייעל ולשפר.
ההחלטה הארגונית להחליף מערכת ERP נחשבת כאירוע משמעותי, כזה שלא רק כרוך בשיקולים רבים אבל גם בעל השפעה רחבה על פעילות הארגון. ריכזנו כמה מאפיינים ושיקולים הקשורים להחלטה הזו:
שיקולים ומוטיבציה עסקית: הרבה לפני הטכנולוגיה, שיקולים ותעדופם עסקיים הם מה שמובילים להחלטה להחליף מערכת ERP. ארגונים צריכים לחקור ולמפות את סך השיקולים העסקיים שמייצרים את המוטיבציה לבחון אפשרות כזו. לרוב יהיה מדובר בפערים טכנולוגיים המייצרים אתגר הולך ומתרחב בין הצרכים העסקיים לבין היכולת הטכנולוגית לספק מענה יעיל. למשל האם המערכת תומכת ברב חברתיות, מתממשקת עם תהליכי ניהול מוצר, עצם ההגדרה של פערים אלו היא סובייקטיבית ומשתנה מארגון אחד לאחר, ולכן נדרשת העמקה כדי לאמוד את עומקה. הפערים יכולים להיות גם סביב מרכיב עלויות, התחזוקה, ההשקעה הנדרשת בכוח אדם לאורך השנה, הנחיות רגולטוריות ומידת גמישותה ויכולתה של המערכת הנוכחית לתמוך בהתרחבות העסקית.
אתגרים ונקודות כאב: שקיפות וכנות פנימית לגבי יכולות ומאפייני המערכת הקיימת הינם קריטיים כבסיס לקבלת ההחלטה: ארגונים חייבים לייצר שיחה פתוחה במטרה להבין לעומק את נקודות הכאב והאתגרים שלא מקבלים מענה: האם קיים פער טכנולוגי? יכולת המערכת ליצור ממשקים ואינטגרציות מול מערכות חיצוניות? (האם למשל המערכת תומכת ברב חברתיות, האם היא מספקת חיבור אינטגרלי ל-WMS, האם תומכת בתהליכי השרשרת האספקה? בתהליכי ניהול המוצר ועוד), האם חווית השימוש מיושנת ולא עדכנית? האם המערכת הנוכחית פשוט מתקרבת ל-End Of Life שלה? נושאי נגישות ועוד.
מגמות טכנולוגיות: סט נוסף של שיקולים לגבי האפשרות להחלפת מערכת ERP נוגע במגמות חיצוניות לארגון, גם הן בעלות מאפיינים טכנולוגיים-עסקיים: נשאלת השאלה מה מידת ההתאמה בין המערכת הקיימת לבין מגמות טכנולוגיות והצורך של ארגונים להתחבר ולהתאים עצמם אליהן, למשל: מחשוב ענן, תעשיית ה- Open Api's, בנקאות פתוחה, AI, IoT, ועוד. אי היכולת להתחבר למגמות טכנולוגיות שכאלו מגדילים את הפער באפשרויות העסקיות של הארגון, מה שמגביל ופוגע ביכולת לייצר בידול עסקי בשוק תחרותי.
העמקה, הרחבה והסתכלות קדימה: כל ארגון חייב לשאול את עצמו בהתנהלות השוטפת כיצד הוא רואה עצמו מתמודד עם הקדמה הטכנולוגית, שוק תחרותי ורווי אתגרים, ציפיה צרכנית משתנה ועוד שלל גורמי השפעה שמייצרים אתגר על המערכות הקיימות. סוגיות כמו האבולוציה של מערכות ה- ERP לכיוון אזורי התמחות מקצועיים, ההתמודדות עם כמויות הולכות וגדלות של דאטה ממקורות חיצוניים, החשיבות של הנגשת Data intelligence להנהלת הארגון ועוד, מהווים שאלות קריטיות בסט השיקולים. מצד שני, ככל שמתרחקים מה-Plain Vanilla כך מורכב וגם מסוכן יותר לשדרוג. הכניסה של רוב הארגונים לתהליך השדרוג רק כתוצאה מהצורך להתמודד עם ה-ה-End Of Life שלה מסתכנים בפרויקטים מורכבים, ארוכים וכמובן – יקרים.
אל מול מגוון השאלות, השיקולים והמשמעויות הללו, לא בכדי ארגונים רבים מחפשים גורמים מקצועיים ומנוסים שיוכלו ללוות אותם בתהליך המורכב והרגיש הזה. זו בדיוק אחת מהצעות הערך שאנחנו בשטראוס אסטרטגיה מציעים לארגונים: לסייע בגיבוש החלטה מושכלת ומבוססת האם נכון לשדרג את מערכת ה-ERP, כיצד נכון לבצע את המעבר (מתי, באיזו שיטת ביצוע, באיזו תצורה ומפת דרכים ליישום מלא).
צוות המומחים המנוסה שלנו ישמח לסייע ולשמוע על הצרכים והאתגרים הספציפיים שלכם כדי להתאים תהליך ייעודי שתפור למידות הארגון.
שנת 2023 תיזכר לכולנו כשנה שבה הבנו מה כוחה של הטכנולוגיה, Generative AI פרץ לחיינו בסערה והצליח לעשות מהפכה שנוגעת לכל אחד ואחת מאיתנו ועתידה לייצר הרגלים והתנהגויות חדשים וזה כמובן ישפיע גם על החוויות הדיגיטליות. כיום, החוויות הדיגיטליות נמצאות ומשולבות בכל מקום גם במרחב הפיזי ובהמשך גם במרחבים נוספים וזה מחייב אותנו להבין שהדיגיטל חוצה ויוצא מגבולות הנכסים הדיגיטליים המסורתיים של הארגון (אתר ואפליקציה). ההזדמנויות כיום, אנחנו כבר לא יכולים לדבר על חוויות דיגיטליות בלי לדבר על חדשנות, חדשנות דיגיטלית היא צו השעה, הלקוחות שלנו מצפים לחוויות מתקדמות וככאלו הן דורשות שילוב של טכנולוגיות מתקדמות. הזמינות של הטכנולוגיות מאפשרת לנו הרבה פעמים ״לדלג על ההר״ ולייצר מוצרים/ שירותים מתקדמים.
חדשנות דיגיטלית אמיתית נוצרת מחיבור מדויק בין צורך לטכנולוגיה, גם אם ניקח את הטכנולוגיה המתקדמת ביותר אך היא לא תיתן מענה לצורך עסקי ממשי של הלקוח או לא תונגש בנקודת הזמן הנכונה, בערוץ ובקונטקסט הרלוונטי לא נוכל לייצר את החוויה הדיגיטלית שתייצר את האימפקט, זיהוי ה Use Case הוא שלב קריטי בתהליך.
מה עושים ואיפה כדאי להתמקד השנה?
להכיר את הטכנולוגיות: לשאול את עצמנו האם קיומה של טכנולוגיה משנה את הדרך שאנחנו ניגשים לפתור את הבעיה או מייצר חשיבה על הזדמנויות שלא היו קודם? מניסיון שלנו לפחות 2-3 דברים שתכננתם אפשר באמצעות Gen AI לעשות אחרת, אולי טוב יותר ובפחות מאמץ.
לבחון מה מרכיב את תכנית העבודה שלנו: האם 80 אחוז זה יישור קו או חדשנות דיגיטלית, הרבה ארגונים נמצאים במרוץ אינסופי לשיפורים ושינויים של הנכסים הדיגיטליים הקיימים אך אולי את האפליקציה שלנו יכול להחליף סוכן חכם ? אולי נכון לנו לייצר נוכחות בערוצים אחרים אותם פוגש/ בהם נמצא הלקוח שלנו?
לבחון את מסע הלקוח הדיגיטלי מחוץ לארגון ולבחון חיבורים שיכולים להעצים את החוויה: סושיאל קומרס, חיבור לארנק, ערוצי שיחה, שילוב בתוך אפליקציות של ארגונים אחרים, פלגינים, ועוד.
אימוץ מתודות מתחום המוצר שמסייעות לזהות ולזקק Use Cases, לדייק את הצעות הערך, לחשוב במונחים של MVP ולצאת מהר לשוק עם מוצרים שנותנים ערך ללקוחות.
את הכתבה כתבה אביבית בן סימון, מנהלת הדיגיטל, החדשנות וחווית הלקוח בשטראוס אסטרטגיה.
ללא ספק, מדובר במיקוד האסטרטגי ביותר שחברות הגדירו לעצמן בשנת .2024 השלכות המלחמה על המצב הכלכלי של חברות רבות במשק מחייבות בניית תכנית פרקטית ופרגמטית להשגת מצוינות תפעולית-עסקית-ארגונית כוללת ובכלל זה השגת חסכונות / התייעלות היכן שניתן. המשמעות האמיתית של מיקוד זה: ארגונים ישאפו לעשות הרבה יותר ובצורה טובה בהרבה, בהרבה פחות זמן ומשאבים. כיצד עושים זאת?
בחינה ושיפור של התהליכים העסקיים והתפעוליים, החל מתהליכים פוני לקוחות (Facing Customer) וכלה בתהליכי ליבה פנימיים ב Back Office ובתפעול, תוך מיקוד בעולמות העסקיים בעלי הפוטנציאל הגדול ביותר לחסכון, למשל בעולם המכירות, שירות, רכש, משאבי אנוש, וכל עולם תוכן נוסף רלוונטי. המהלך יכלול בחינת התהליכים העסקיים במצב קיים ומתן המלצות מפורטות כיצד יש לשפר ולייעל אותם לטובת השגת שיפור רמת השירות לצד התייעלות וחסכון ככל הניתן, ביסוס תהליכים מיטביים, והטמעתם בחברה משלב התכנון ועד שלב היישום בפועל. בהתאם לכך ניתן לבנות תכנית פעולה פרקטית מבוססת Quick Wins לשיפור תהליכי הליבה העסקיים בעולם התוכן שבמיקוד לביסוס מצוינות תפעולית עסקית לצד שיפור חווית הלקוח ומתן כלים חזקים לתמיכה בהתפתחות הארגון.
מתוך הניסיון שלנו בשטראוס תהליך בניית תכנית פרקטית להשגת מצוינות עסקית-תפעולית והמחשת החסכונות האפשריים כולל 3 שלבים מרכזיים:
שלב התחקור (Discovery) והגדרת המיקודים, הכולל הגדרת המיקודים להתייעלות התפעולית, מטרות, ויעדים, בחינת מבנה פעילות החטיבות השונות, מיקודים עסקיים ותכניות לעתיד.
שלב האנליזה, הכולל ניתוח תהליכי ליבה, בהתבסס על KPI's, חוזקות, חולשות ואזורי כאב, גיבוש אזורים עיקריים בעלי פוטנציאל גבוה לשיפור והתייעלות, מיפוי תהליכי ברמת על, ואפיון מפורט לתהליכים הנבחרים בהסתכלות רב ממדית.
שלב בניית תכנית הפעולה, כולל תעדוף והמלצה על שיפורים נדרשים, בנית תכנית פעולה ספציפית ופרגמטית צופה פני עתיד, לכלל המרכיבים שדורשים שינוי: תהליכיים, ארגוניים, פיננסיים, וטכנולוגים, כולל יישום תהליכים חדשים ויעילים, בניית מטריצת תיעדוף עלפי מדדים שיוגדרו בשילוב Quick Wins לצד פרויקטים ארוכי טווח (מבוסס על עבודה משותפת בשיטת סדנאות) פריסה של מפת דרכים בהתאם לתעדוף בהסתכלות רב ממדית (משאבים, מערכות, רגולציה וכו‘).
על בסיס תכנית הפעולה הפרגמטית ניתן לייצר מעבר מהיר ליישום, ברמת היחידות העסקיות הרלוונטיות בארגון, תוך מדידת תועלות באופן שוטף ואיטראטיבי, בכל המימדים שהוזכרו לעיל. בניית תכנית פרקטית להשגת מצוינות עסקית-תפעולית כוללת בדרך כלל ניתוח ובחירה מבין מספר חלופות אפשריות למימוש, חלופות שהגדרתן תלויה הן במגמות העסקיות באותו מגזר/ורטיקל בו פועל הארגון, והן ב KPI's שהגדרנו בתחילת התהליך – לטובת מדידת השיפור והחסכונות.
את המאמר כתבה נאוה לביא, סמנכ“לית תחום אסטרטגיה בחברה
בפרק הרביעי בפודקאסט שלנו, משתתפת אורחת מיוחדת וכשרונית במיוחד, טל לנגביץ, סמנכ״לית הדיגיטל והחדשנות במנורה מבטחים.
טל משתפת באתגרים של שילוב מתודולוגיות ליצירת חדשנות בארגון פיננסי גדול, בהשפעות שיש לאימוץ שיטות שלקוחות מעולם הסטארטאפים ועוד תובנות שאסור
לפספס! האזנה נעימה.
הידעת? מרכבה היא בית תכנה ממשלתי תחת חטיבת הדאטה, חדשנות ודיגיטל באגף החשב הכללי במשרד האוצר.
מרכבה אחראית על פיתוח, תחזוקה והטמעה של יישומים דיגיטליים רוחביים לניהול אפקטיבי של משאבי ונכסי הממשלה במטה וכלל משרדי הממשלה (משאבי אנוש, שכר, פיננסי, רכש, תמיכות, ניהול החוב, נכסי המדינה ועוד). שירותי ומוצרי היחידה מספקים מענה טכנולוגי בעל ערך עסקי עבור עשרות אלפי משתמשים – לחטיבות העסקיות במטה, משרדי הממשלה, ספקים, אזרחים עמותות וגופים נתמכים.
כיחידה טכנולוגית בעלת חשיבות והשפעה רוחבית אדירה העוסקת כל הזמן בחתירה למצוינות תוך הטמעת תהליכי שיפור מתמיד – החלה היחידה לפעול לשיפור מתודולוגיות ותהליכי העבודה, במטרה לדייק את המוצרים, תהליכי ה Delivery , המיקוד והערך העסקי שהיא מעניקה ללקוחותיה. ההנהלה הבכירה באגף החשב הכללי ומנהל היחידה ביחד עם מערך הדיגיטל שליוו את התהליך מתחילתו (החשב הכללי – יהלי רוטנברג, אביתר פרץ – סגן בכיר לחשב הכללי ומנהל חטיבת הדאטה, חדשנות ודיגיטל ומנהל יחידת מרכבה – ישראל מור חי, אשר דולב סמנכ"ל אסטרטגיה ובניין הכח במערך הדיגיטל הלאומי) בחרו במומחים של שטראוס אסטרטגיה כדי לבנות תוכנית אסטרטגית רב ממדית שתתמקד בהיבטים הטכנולוגיים ומודל הפעלה הנוכחי על מנת להביא את היחידה לקפיצת מדרגה אסטרטגית ולעבור להיות ארגון מכוון מוצר ולקוח המתבסס על מתודולוגיות פיתוח מוצר בגישות מודרניות, אג׳יליות וחדשניות באמצעות ניתוח מתודי ורב מימדי של הארכיטקטורה, הטכנולוגיה, נוהלי ושיטות עבודה הקיימות, תוך הסתכלות כנה ועדכנית על הצרכים העסקיים של לקוחותיה השונים.
יחידת מרכבה, הדוגלת באימוץ הסתכלות מכוונת צרכי לקוח, בחרה להשקיע משאבים רבים בשיפור היעילות והאפקטיביות שלה עצמה, משלב הייזום של פרויקטים חדשים ועד ההשקה בייצור. כדי להשיג מטרה זו, מנהלות ומנהלי היחידה נדרשים לשאול את השאלות הנכונות, לאתגר הנחות יסוד מקובלות, לאמץ שיטות עבודה רזות ודינמיות במטרה לדייק את הערך העסקי של הלקוחות השונים. התהליך המשותף עם צוות המומחים של שטראוס אסטרטגיה כלל שימוש במתודות עבודה המקובלות בעולם היזמות, כלים המאפשרים לייצר חשיבה אסטרטגית הוליסטית על המיזם/הפרויקט, מהזווית הארגונית והמוצרית.
מה התקבל בסוף התהליך? יחידת מרכבה הגיעה לתובנות משמעותיות על כל אחד מהמיזמים שבניהולה. היא חידדה את עצם ההגדרה של מי הלקוחות שלה, סוגי המוצרים והשירותים שהם מצפים לקבל ממנה, מה השיטה האפקטיבית ביותר לייצר חדשנות והאצה דיגיטלית. בנוסף, מנהלי היחידה קיבלו כלים פרקטיים המאפשרים ליחידה להפוך ליחידה מוכוונת ניהול מוצר בשיטות עבודה חדשניות, ממוקדות ערך עסקי מובהק, גישה שתלווה את היחידה בכל שרות קיים וחדש בניהולה.
אנחנו רוצים להודות ליהלי רוטנברג החשב הכללי, אביתר פרץ סמנכ״ל חדשנות, דיגיטל ודאטה בחשב הכללי, ישראל מור חי מנהל מרכבה ואשר דולב סמנכ"ל אסטרטגיה ובניין הכח במערך הדיגיטל הלאומי על השותפות והאמון בשלב כל כך קריטי של הארגון והרצון האמיתי לעשות שינוי משמעותי בהסתכלות על הערך למשרדי הממשלה והאזרחים.
עוד צעד קטן ואנחנו אתכם!
הקלידו את שמכם ואת המייל ונחזור אליכם כדי שנבין יחד מה הכי מתאים עבורכם
כל הזכויות שמורות לחברת שטראוס אסטרטגיה 2021 – 2024