המגזין שלנו נועד לשקף את מגוון הידע והמומחיות של צוות המומחים שלנו. כאן תוכלו למצוא מאמרים מקוריים שנכתבים על ידי צוות המומחים שלנו, המספקים דעות ותובנות בתחומי הדיגיטל, דאטה, חדשנות, מצוינות, מגמות ותובנות עסקיות וטכנולוגיה
דפוסי אימוץ של כלי AI במקום העבודה: תובנות ממחקר חדש בתחום
מחקר מקיף חושף תובנות חשובות על דפוסי אימוץ של כלי AI במקום העבודה
💡 הידעתם?
✨כ 50% מהעובדים במקצועות שנסקרו כבר התנסו ב ChatGPT
✨קיים פער-אימוץ משמעותי בקרב מקצועות שונים באותו ארגון
✨המסגלים הראשונים מגיעים משני קצוות הוותק/בכירות
✨קיים פער מגדרי מפתיע של כ 20% בשימוש
🧪 מחקר יוצא דופן בהיקפו ובאיכותו
המחקר נערך בין נובמבר 23 לינואר 24 ומציג תובנות לגבי דפוסי האימוץ של כלי AI אישיים דוגמת Chat GPT בארגונים. המחקר בראשות חוקרים מאונ' שיקגו וקופנהגן סקר 100,000 עובדים ב-11 משלחי יד בדנמרק.
🔑 ממצאים מרכזיים:
✨אימוץ נרחב:
50% מהעובדים שנסקרו השתמשו בכלי במ"י. 32% מהם באופן שוטף, עדות לקצב אימוץ מהיר וערך נתפס מוחשי
✨פערי אימוץ בין מקצועות:
מפתחי תוכנה מובילים עם 79% אימוץ, לעומת 34% בקרב יועצים פיננסיים. הפער מדגיש את ההבדלים באוריינות הטכנולוגית ובאופי העבודה בין המקצועות
✨ פוטנציאל פריון משמעותי:
העובד מעריך שכלי AI יכולים לחסוך כ- 50% מזמן העבודה ב-37% ממשימותיו
✨ פער מגדרי:
הסבירות של נשים לאמץ כלי AI נמוך בכ 20% בהשוואה לגברים באותו מקצוע, גם באותו מקום עבודה
🧠 חסמי אימוץ:
✨43% – זקוקים להדרכה אפקטיבית
✨35% – נתקלים בהגבלות ארגוניות
✨פחות מ-10% מדווחים על "פחדים קיומיים" כסיבה לאי-שימוש.
👥 פרופיל המסגלים הראשונים:
✨צעירים וחסרי ניסיון נוטים יותר לאמץ את הטכנולוגיה
✨עובדים מצטיינים גם הם מובילים באימוץ.
ממצא זה מצביע על פוטנציאל לפער דיגיטלי חדש בין קבוצות עובדים שונות.
📊 תובנות למקבלי החלטות:
✨ טרנספורמציה בפריון העבודה:
עוד לפני שהארגון מקדם אסטרטגיית GAI מפוארת ועתירת ממון, ראוי שידע שחלק משמעותי מהפוטנציאל לטרנספורמציה בפריון העבודה נמצא "מתחת לפנס": טרנספורמציה בפרודוקטיביות האישית של כל עובד-ידע.
✨ אוריינות AI הוליסטית היא מרכיב אסטרטגי:
אוריינות ברת-קיימא (בשונה מהדרכות נקודתיות וגנריות) לצד הנגשה מערכתית של כלי AI הן מפתח ליישום מהיר של הטרנספורמציה הזאת.
✨ מדיניות AI מאוזנת: הדאגה משימוש לא אחראי בכלי AI היא סבירה. אולם ההיסטריה והיעדר מדיניות מאוזנת אינה סבירה. חובה לפתח מדיניות המאזנת בין ניהול סיכונים לבין אימוץ ויעילות. ולא, חסימת גישה לכלים או נהלי Don’t בסגנון ביידן אינם אסטרטגיה…
✨ מדיניות מעודדת אימוץ:
זה לבדו ראוי ל 2-3 פוסטים. אם הערך הנתפס ברמת הפרט כה מוחשי, חובה ליישם תוכנית המעודדת אימוץ, כלכלת מוטיבציה שקושרת יעדים, תמריצים, והתאמה לקהלי היעד כדי למקסם אימוץ.
🎯 השורה התחתונה מובילי טרנספורמציית AI יכולים להוביל מהפכה בפריון העבודה וביעילות התפעולית בעזרת ארגז כלים ואוריינות AI נכונים בידי העובד. אולם, זהו ניהול שינוי ולא אוסף הדרכות ומשימות. זהו נדבך אורגני באסטרטגיה ובמפת דרכים גמישה וברת-קיימא.
אני מכנה ארגון המסוגל לצמצם את המרחק בין זיהוי הזדמנות לטרנספורמציה לבין הגשמה מהירה – "ארגון אקספוננציאלי" – Exponential Organization.
❣️מעוניינים להיות ארגון אקספוננציאלי? ליישם אסטרטגיית אוריינות AI בארגון שלכם תוך איזון בין תפוקה לניהול סיכונים? נשמח לשוחח ולחלוק תובנות נוספות מניסיוני בתחום.
הפיל שלמד לרקוד: מהפכת ה-AI של מורגן-סטנלי ותובנות "מהשטח" לכל מקבלי ההחלטות
שמחים לשתף את המאמר של מוטי קריספיל, שותף עם שטראוס אסטרטגיה בגיבוש ויישום "מערכת הפעלה ארגונית" למנכ"ל ומקבלי החלטות, לניווט עסקי וארגוני חכם של טרנספורמציית בינה-מלאכותית.
הפיל שלמד לרקוד: מהפכת ה-AI של מורגן-סטנלי ותובנות עבורנו
שנתחיל בחידות קטנות? 🤔 איך גורמים ל-98% מ-15,000 יועצים להשתמש בעוזר AI אישי תוך 9 חודשים❓ כיצד מצמצמים את זמן הכנת הדו"חות ללקוחות ב-70% מבלי לפגוע באיכות❓ איך מגדילים את שביעות רצון הלקוחות ב-28%❓ ואיך מגדילים את יעילות היועצים ב 35%❓
התשובה? מורגן סטנלי. 🎭
מבוא: הצעד הנועז של ענקית וול סטריט
מורגן סטנלי, ענקית הפיננסים עם היסטוריה בת 88 שנים, אינה רק אחת מחמש חברות הברוקרים הגדולות בעולם. עם 80,000 עובדים ב-42 מדינות, היא מנהלת נכסים בשווי של 5.5 טריליון דולר (!). בין לקוחותיה נמנים לא פחות מ-60% מחברות ה Fortune 500, וכעת היא מובילה מהפכת AI שעשויה לשנות את פני עולם הפיננסים כפי שאנחנו מכירים אותו. 🌍💼
בעולם הפיננסי, שבו זהירות היא לרוב שם המשחק, מורגן סטנלי מפתיעה בגישתה הנועזת לאימוץ בינה מלאכותית (AI). זהו סיפור על חדשנות, אומץ ניהולי, וטרנספורמציה דיגיטלית בקנה מידה מרשים.
💡 המהלכים המרכזיים: AI בפעולה
לפני שנצלול לעומק האסטרטגיה, הנה סקירה של המהלכים המרכזיים שמורגן סטנלי יישמה:
🤖 פיתוח כלים חדשניים להעצמת עובדים
🤖 🤖 AI @ Morgan Stanley Assistant
מה זה? עוזר AI חכם ליועצים פיננסיים.
מה הוא עושה? מספק גישה מהירה למחקרים, מנתח מגמות שוק בזמן אמת, ומציע המלצות השקעה מותאמות אישית.
תוצאות: 98% מהיועצים אימצו אותו, עם עלייה של 35% ביעילות.
אנקדוטה: בשבוע הראשון להשקת המערכת, אחד היועצים הצליח לזהות הזדמנות השקעה נדירה שהניבה ללקוח רווח של מיליוני דולרים. "זה כמו לקבל את וורן באפט כעוזר אישי," התלהב היועץ.
🤖 🤖 AI @ Morgan Stanley Debrief
מה זה? מערכת AI לניהול פגישות לקוחות.
מה היא עושה? מסכמת פגישות וידאו, יוצרת טיוטות למיילי מעקב, ומשתלבת עם כלים כמו Outlook ו-Salesforce.
תוצאות: חיסכון של 42 דקות בממוצע לכל פגישת לקוח ועלייה של 28% בשביעות רצון הלקוחות.
תובנה מעניינת: המערכת לא רק חוסכת זמן, אלא גם מזהה דפוסים בהתנהגות הלקוחות שיועצים אנושיים עלולים להחמיץ. למשל, היא זיהתה שלקוחות נוטים להיות יותר פתוחים לרעיונות חדשים בתחילת הפגישה.
📚 הכשרה מקיפה והטמעת תרבות AI
הדרכה בסיסית ב-AI לכל 60,000 עובדי החברה.
מינוי 500 "שגרירי AI" מכל המחלקות להובלת השינוי.
יצירת "ציון AI" אישי לכל עובד, המשפיע על הערכות ביצועים ותגמול.
אתגר: בתחילה, היה חשש מצד העובדים שה-AI יחליף אותם. מורגן סטנלי התמודדה עם זה על ידי הדגשת התפקיד המעצים של ה-AI ויצירת תוכניות הכשרה מותאמות אישית.
🤝 שותפות אסטרטגית עם OpenAI
50 מהנדסים מ Open AI עובדים במשרה מלאה על פרויקטים של מורגן סטנלי.
גישה למודלים מתקדמים 6 חודשים לפני המתחרים.
תובנה: השותפות לא הייתה רק טכנולוגית. היא יצרה "הפריה הדדית" של רעיונות בין עולם הפיננסים לעולם ה-AI, מה שהוביל לפיתוח יישומים חדשניים שאף אחד מהצדדים לא היה מגיע אליהם לבד.
📊 מדידה ושיפור מתמיד
יצירת מדדי ביצוע ייעודיים ל-AI.
בחינה רבעונית של התקדמות והתאמת האסטרטגיה בהתאם.
אנקדוטה: באחת הבחינות הרבעוניות, התגלה שמחלקה מסוימת מתקשה באימוץ ה-AI. במקום להאשים, מורגן סטנלי ארגנה "האקאתון AI" למחלקה, שהוביל לפיתוח כלי AI ייעודי שהפך ללהיט בכל החברה.
🧠 תובנות אסטרטגיות: מה כל מנהל יכול ללמוד ממורגן סטנלי?
🍳 תרבות ארגונית אוכלת טכנולוגיה לארוחת בוקר
במורגן סטנלי הבינו: אי אפשר "לכפות AI". לכן הם יצרו תרבות ארגונית שחוגגת חדשנות, מעודדת למידה ומשקיעה בהכשרת כל העובדים, מהמנקה ועד למנכ"ל.
טיפ למנהלים: צרו "באזז" סביב AI בארגון! שתפו כתבות, ארגנו "Lunch & Learn" והפכו את השיח לנגיש ורלוונטי לכולם. גם בלי תקציב ענק, אפשר להתחיל בקטן – לשתף מאמרים רלוונטיים, לעודד למידה עצמית ולחגוג "ניצחונות קטנים" של יישום AI בצוות.
💰 מיקס חכם של "Take, Shape, Make"
מורגן סטנלי לא התביישו לשלב בין פיתוח פנימי, רכישת פתרונות מדף ושיתופי פעולה אסטרטגיים עם חברות מובילות כמו OpenAI. התוצאה? גמישות ותגובה מהירה לשינויים בשוק.
המינון הנכון: מורגן סטנלי בחרה לפתח באופן פנימי כ-60% מהפתרונות, לרכוש 20% ולשתף פעולה על 20% הנותרים. זה אפשר להם לשמור על יתרון תחרותי בתחומי הליבה, תוך ניצול יעיל של משאבים חיצוניים.
טיפ למנהלים: מפו את צורכי ה-AI שלכם. אולי פתרון קיים עונה עליהם? או אולי דווקא סטארטאפ קטן יציע יכולות ייחודיות שחסרות לכם? היו יצירתיים וחפשו שותפויות שיקפיצו אתכם קדימה!
📊 AI שלא משרת את הלקוח, לא שווה דאטה
במורגן סטנלי כל פרויקט AI נבחן בפריזמה אחת: "ערך מובחן ללקוח". הם יישמו "צל דיגיטלי" לכל לקוח, פרסונליזציה ברמה האישית ושקיפות מלאה – הכל כדי לייצר חוויית לקוח יוצאת דופן.
אנקדוטה: אחד הלקוחות הגדולים של מורגן סטנלי היה סקפטי לגבי השימוש ב-AI. החברה הזמינה אותו ל"יום בחיי ה-AI" שבו הוא ראה כיצד המערכות עובדות לטובתו. בסוף היום, הוא לא רק השתכנע, אלא גם ביקש להשקיע בחברות AI.
טיפ למנהלים: שאלו את עצמכם – כיצד AI יכול לשפר את חוויית הלקוחות שלכם? התמקדו בנקודות החולשה ותחפשו פתרונות AI שיכולים לייצר את ההבדל.
🏆 "ניצחונות קטנים" בדרך להצלחה הגדולה
מורגן סטנלי הבינו: אי אפשר "לבלוע" AI בבת אחת. במקביל להשקעות האדירות, הם יישמו אסטרטגיית "ניצחונות מהירים" – פרויקטים קטנים שהניבו תוצאות מהירות וחיזקו את האמון ב-AI בתוך הארגון.
דוגמה: אחד ה"ניצחונות המהירים" היה פיתוח בוט AI פשוט שענה על שאלות נפוצות של עובדים בנושאי משאבי אנוש. זה חסך זמן רב למחלקת HR והדגים לעובדים את היעילות של AI ביומיום.
טיפ למנהלים: זהו 2-3 תהליכים שניתן לשפר מיידית עם AI. התחילו בקטן, חגגו הצלחות ותראו לעובדים ש-AI זה כבר לא מדע בדיוני, אלא כלי אפקטיבי שכבר עובד עבורכם.
🔮 מבט לעתיד: האתגרים והצעדים הבאים
אתגרים צפויים:
רגולציה: התמודדות עם תקנות AI מתפתחות בתחום הפיננסי.
אבטחת מידע: הגנה על נתוני לקוחות רגישים בעידן ה-AI.
איזון אדם-מכונה: שמירה על המגע האנושי לצד אוטומציה מתקדמת.
התמודדות: מורגן סטנלי הקימה צוות ייעודי ל"אתיקה ורגולציה של AI" שעובד בשיתוף פעולה הדוק עם רגולטורים ומומחי אתיקה.
צעדים עתידיים:
AI לניהול סיכונים: פיתוח מודל AI ייעודי לניהול סיכונים, צפוי לחסוך 1.5 מיליארד דולר בשנה.
אתיקה ואחריות: הקמת מועצת אתיקה של AI בשיתוף עם אקדמיה.
מפת דרכים עם מפרקים גמישים: החברה יצרה תוכנית ארוכת טווח, אך עם נקודות בדיקה ועדכון תכופות שאפשרו התאמות בזמן אמת.
שילוב בין מרכזיות הלקוח למרכזיות העובד: מורגן סטנלי הבינה שהצלחת ה-AI תלויה הן בשיפור חווית הלקוח והן בהעצמת העובדים.
תרבות קודמת לטכנולוגיה: השקיעו בבניית תרבות ארגונית שמקבלת ומעודדת חדשנות. מורגן סטנלי יצרה "אקוסיסטם של חדשנות" שבו כל עובד הרגיש חלק מהמהפכה.
גישה היברידית: שלבו בין פיתוח פנימי, רכישת פתרונות מדף ושיתופי פעולה אסטרטגיים. הגמישות הזו אפשרה למורגן סטנלי להגיב במהירות לשינויים בשוק.
התמקדות בלקוח: כל פרויקט AI צריך בסופו של דבר לשפר את חווית הלקוח. מורגן סטנלי הפכה את זה למנטרה ארגונית.
ניצחונות מהירים: התחילו בקטן, הראו תוצאות מהירות ובנו מומנטום. זה היה המפתח ליצירת "באז" חיובי סביב ה-AI בארגון.
חשיבה ארוכת טווח: הגדירו חזון AI ארוך טווח ועבדו בעקביות להגשמתו. מורגן סטנלי לא ראתה ב-AI פרויקט חד-פעמי, אלא שינוי אסטרטגי ארוך טווח.
המהפכה של מורגן סטנלי מראה שהעתיד של AI בפיננסים כבר כאן. השאלה אינה אם להצטרף למהפכה, אלא כיצד להוביל אותה – בכל קנה מידה.
"AI אינו כלי, הוא דרך חשיבה. אנחנו לא רק מטמיעים טכנולוגיה, אנחנו מעצבים מחדש את האופן שבו אנחנו עובדים, חושבים ומקבלים החלטות." – אנדי סייג, סמנכ"ל טכנולוגיות בכיר במורגן סטנלי.
מחשבה אחרונה: המסע של מורגן סטנלי מדגים שהטמעת AI מוצלחת היא לא רק על הטכנולוגיה עצמה, אלא על היכולת לשלב אותה באופן הוליסטי בכל היבט של הארגון. זה דורש חזון, מנהיגות, וכן – גם קצת אומץ. אבל כפי שמורגן סטנלי הוכיחה, התוצאות יכולות להיות מדהימות.
אז, האם אתם מוכנים להתחיל את המסע שלכם לעבר עתיד מועצם AI?
מהפיכת ה-AI כבשה בסערה את הדיונים בחדרי ההנהלה כמעט בכל ארגון ובכל ורטיקל עסקי. קשה למצוא חברה שלא דנה בהשלכות ובהזדמנויות שטכנולוגיות מבוססות AI/GenAI מייצרות עבורה, כשמה שמדהים במיוחד הוא קצב השינוי. אין כמעט יום שחולף שבו לא קורה משהו חדש בתחום, עם כלים חדשים ומדהימים שנדמה שלוקחים צעד קדימה את מה שניתן לעשות איתם בהיבט המקצועי, האישי ובכלל.
כשנשאלת השאלה: היכן ארגונים וחברות יכולים להפיק ערך מהטכנולוגיות הללו, וכיצד הן יכולות לתרום להצעת הערך שהן מציעות לעצמן וללקוחות, חשוב להתייחס בין היתר לנקודות הבאות:
הגדרה ברורה של המטרות העסקיות (Clear Business Objectives): כפי שאנחנו אומרים כל הזמן ללקוחות שלנו: הטכנולוגיה היא תמיד האמצעי ולא המטרה עצמה. כל ארגון חייב להגדיר לעצמו את המטרות העסקיות שהוא מנסה להשיג (במסגרת האסטרטגיה הכללית), ועל בסיס מטרות אלו לבחון אילו אמצעים (טכנולוגיים ואחרים) יכולים לשרת ולקדם אותה לקראת השגת מטרות אלו. במקרה של טכנולוגיות GenAI/AI מדובר באותה התפיסה בדיוק: ארגונים צריכים להגדיר לעצמם מטרות עסקיות ברורות ומוגדרות היטב, ורק אז לבחון כיצד AI יכול לסייע בהשגת המטרות.
דאטה איכותית, מטויבת ונגישה (Data Quality and Accessibility): חשוב לזכור שטכנולוגיות מבוססת AI חייבות להסתמך על דאטה איכותית, מטויבת ונגישה. לכן ארגונים חייבים לוודא שהדאטה שלהם מדויקת, מגוונת ורלוונטית מספיק במטרה לאפשר תשתית אופטימלית לתרגול ולימוד אלגוריתם ה-AI. מדובר בשלב בסיסי וקריטי לכל ארגון שרוצה לבנות יכולות, כלים וערך אמיתי. יותר מזה, החשיבות של איכות ונגישות הדאטה רלוונטית גם לצורכי ניהול, מעקב ובקרת הדאטה, הן בהיבט הפנים ארגוני, ולא פחות חשוב עבור דרישות רגולטוריות, סוגיה שנתייחס אליה בסעיפים הבאים.
דרישות רגולטוריות, אתיות וציות (Ethical and Regulatory Compliance): לצד ההזדמנויות הרבות ש-AI מייצרת, עלו בשנים האחרונות גם חששות רבים לגבי השפעתה על נושא הפרטיות ואבטחת המידע. בנוסף, יכולות הטכנולוגיה מאפשרות לייצר דברים שלא היו קיימים לפני: דיפ פייק תוך שימוש בקולות ופניהם של בני אדם, הפקת סרטוני ווידאו ותמונות שנראות אוטנטיות אך הן אינם כאלו ועד התחזות ברמת דיוק חסרת תקדים. כלים כמו ChatGPT ואחרים מבוססים על מידע עשיר כדי לספק את התוצרים הללו, וכשלא קיימת שקיפות לגבי האופן הספציפי שבו המידע מנוצל ולאן הוא יכול לזלוג, הדבר רק מגביר את החששות הגוברים.
לכן, אין זה מפתיע שאחד מהגורמים המשמעותיים ביותר שכל ארגון חייב להתייחס אליו בהיבט של שימוש ב-AI הוא: דרישות והנחיות רגולטוריות, ולצידן גם הפעלת שיקול דעת וקודים אתיים וערכיים בסיסיים, במיוחד במקומות שבהם הרגולציה עדיין לא הגדירה במדויק מה נדרש לבצע (מעבר לגבולות ה-GDPR). ארגונים חייבים להתייחס ל: שקיפות השימוש במידע, הוגנות ואחריות, אבטחת מידע.
יישומים ממוקדי לקוח (Human-Centric Design): עובדים, לקוחות, שותפים עסקיים ועוד, ארגונים נדרשים ליישם את הטכנולוגיות בצורה נגישה, פשוטה, ברורה ושקופה כדי לאפשר לקהי היעד להשתמש בהן בצורה האופטימלית ביותר, כך שהטכנולוגיות יעצימו בסופו של דבר את היכולות האנושיות (במקום להחליף או ליתר אותם). לצורך כך ישנה חשיבות רבה באימון מספק של צוותים פנים ארגוניים על הטכנולוגיה, וקבלת פידבק שוטף מצד לקוחות קצה במטרה לזהות את האזורים הדורשים חידודים, הבהרות והנגשה משופרת של הטכנולוגיה עבורם.
גמישות והתרחבות (Scalability and Flexibility): כשארגונים ניגשים ליישם טכנולוגיות AI, חשובה ההסתכלות ארוכת הטווח, בהיבט של התרחבות, התגברות ושכלול הטכנולוגיה לאורך הדרך. יותר מכך, ארגונים חייבים לקחת בחשבון שינויים והתאמה דינאמית גם לצרכים עסקיים הולכים וגדלים לאורך השנים, צרכים שהטכנולוגיה תהיה חייבת להכיל ולשרת. לכן, ארגונים נדרשים ליישם ארכיטקטורות גמישות אך יציבות, מחשוב ענן ומתודולוגיות פיתוח אג'יליות שיאפשרו את התמיכה הזו לצד טכנולוגיות מתפתחות (וחדשות) וכמובן תנאי שוק שמשתנים בהגדרה.
ניהול סיכונים (Risk Management and Security): בניית אסטרטגיית ניהול סיכונים שתואמת את היכולות החדשות ש-AI מציעה ומאפשרת היא קריטית עבור כל ארגון, במטרה להיערך ולהתמודד עם סיכונים ואיומים המתקשרים לטכנולוגיה. ארגונים נדרשים לאמץ וליישם כלים אבטחתיים במטרה להגן על המידע, ולמנוע זליגתו וניצולו למטרות שאינן עולות בקנה אחד עם תחום הפעילות, האחריות והמטרות העסקיות של הארגון.
לימוד מתמיד, העמקה, ניסוי וטעיה (Continuous Learning and Improvement): כמו בכל טכנולוגיה, גם כשמדובר ב-AI, ארגונים שבאמת מעוניינים להיות בחוד החנית הטכנולוגית ולמקסם את הערך העסקי שניתן להפיק על בסיס הטכנולוגיה, חייבים לאמץ גישה של לימוד שאינו מסתיים לעולם. כפי שהטכנולוגיה משתנה, מתרחבת ומשתדרגת בכל יום שחולף, כך ארגונים חייבים לבנות יכולות לימוד, ניסוי והפנה של הטכנולוגיה, בראיה ההוליסטית והגמישה ביותר שניתן. חשוב לזכור ש-AI אינה נחלתה של מחלקת/אגף מערכות המידע, אלא כלי שיכול לייצר ערך ברחבי הארגון, מרמת העובד הבודד דרך צוותים ומחלקות ועד רמת הארגון כולו.
לסיכום: אנו נמצאים בעידן ייחודי ויוצא דופן, המתאפיין בשינוי דרמטי ביכולות ובעיקר בהזדמנויות שטכנולוגיות יכולות לייצר עבורנו בני האדם. כמו כל טכנולוגיה חדשה, לצד ההזדמנויות ישנם סיכונים ואיומים וחשוב שכל ארגון יתייחס לשניהם בבואו לשלב טכנולוגיה חדשה בתוכו. כדי לשמור על רמת עדכנות ורלוונטיות, חשוב שארגונים יבנו קשרים עם ונדורים טכנולוגיים, גורמים מקצועיים, חברות סטארטאפ וכל גורם שפועל ביום יום סביב ועם טכנולוגיות AI כדי להיות מיושרים עם הקו האחרון של הקדמה הטכנולוגית.
אז, אם גם אתם שומעים מכל עבר שה-AI וה-GenAI הם המפתח לחדשנות והצלחה עסקית, אך תוהים כיצד הטכנולוגיות הללו יכולות להתאים ולתרום בפועל לארגון שלכם? רוצים לדעת היכן להתחיל? האם להטמיע את ה-AI בתהליכים פנימיים או במוצרים ושירותים חיצוניים?
ארגונים רבים מתחילים בניסויים עם טכנולוגיות AI, אך ללא אסטרטגיה ברורה ומקיפה, הפוטנציאל המלא יתקשה להתממש.
אנו בשטראוס זיהינו את הפער הזה, שקיים בארגונים רבים ומגוונים. לכן ריכזנו תהליך מובנה שיעזור לכם לנווט במים הלא נודעים הללו. אנו מציעים לכם צוות מומחים מקצועי, ותיק ומנוסה המשלב ניסיון מעשי בארכיטקטורה ו-GenAI עם הבנה עסקית רחבה, כדי להבטיח שהארגון שלכם מוכן וממוקד לשינויים הצפויים.
יחד אתכם, נגדיר חזון עסקי ברור, נזקק את הערך העסקי שתרצו להשיג, נגדיר וננהל את סיכונים בצורה מיטבית ונוביל את תהליך היישום הטכנולוגי בצורה יעילה ומסודרת.
אנחנו שמחים מאוד להשיק פינה חדשה – סקירות שוק ברמת המאקרו, שנכתבו וגובשו על ידי אבנר שטראוס, מייסד משותף של שטראוס אסטרטגיה. בכל פעם נציג ניתוח שוק בתחום אחר, והפעם – רפורמת התשלומים החדשה, או בשמו הרשמי: "חוק הסדרת העיסוק בשירותי תשלום וייזום תשלומים"
***
בואו נעשה סדר: לפני כחודש נכנסה לתוקף רפורמת התשלומים בישראל תחת השם “חוק הסדרת העיסוק בשירותי תשלום וייזום תשלומים”. הרפורמה מיועדת להגדיל את התחרות בשוק התשלומים, המוגבלת כיום לבנקים וחברות כרטיסי האשראי, ולהוזיל עלויות לציבור תוך קידום חדשנות טכנולוגית.
איך זה ישפיע ועל מי? החוק החדש מאפשר לחברות פינטק מהארץ ומחו”ל להיכנס לשוק התשלומים ולהציע שירותים מגוונים כמו ניהול ארנקים דיגיטליים, קליטת שכר, תשלום ריבית על כספים, והעברות בנקאיות מיידיות. הרשות לניירות ערך תפקח על הפינטקים הללו, והחוק ידרוש מהם רישוי והגנה על הציבור. במובן הזה, הרפורמה צפויה להשפיע הן עלינו הצרכנים שמבצעים תשלומים לעסקים, קמעונאים ורשויות ממשלתיות, והן על כל גוף (פרטי, ציבורי או ממשלתי) שעוסק בגבייה או בהעברת תשלומים ללקוחות.
מה הלאה? הציבור יתחיל לראות את פירות הרפורמה בעוד מספר חודשים, עם כניסתן של חברות פינטק חדשות לשוק וקבלת הרישוי הנדרש. בעתיד, הציבור יוכל לנהל את חשבונותיו בחברות פינטק, להנות מריביות ועמלות מופחתות, ולהשתמש בשירותי תשלום חדשניים וזולים יותר, כולל תשלום באמצעות ארנקים דיגיטליים והעברות בנקאיות מיידיות.
תובנות מרכזיות מהמהלך מדובר באירוע דרמטי ומשמעותי, כזה שצפוי להשפיע עמוקות לא רק על הבנקים וחברות האשראי, אלא כל שורה ארוכה של חברות ותעשיות, דרך גופים מוסדיים, גופים ממשלתיים, רשויות מקומיות וכמובן חברות פרטיות. כל מי שמציע שירות תשלום/סליקה, וכיום מתבסס על פתרונות צד שלישי או על התשתית הקיימת של הבנקים, יוכל להציע שירותי סליקה ותשלום (אל מול עמידה בתנאי הסף), במודל זול ונגיש יותר ללקוח הקצה.
הגדלת התחרות: החוק מאפשר כניסת חברות פינטק חדשות לשוק, מה שיוביל לתחרות מוגברת והוזלת עלויות לצרכנים.
היערכות ותמיכה: ככל שיתווספו פתרונות תשלום חדשים, כל מי שגובה תשלומים (מעסקים קטנים וגדולים ועד רשויות ומשרדי ממשלה, חברות ממשלתיות ועוד), או מעביר כספים (למשל משכורות, תשלום לספקים) יצטרכו לתמוך באותם שירותי תשלום חדשים. את המשפט האחרון קל מאוד לכתוב אבל הרבה יותר קשה ליישם, משימה מורכבת הנשענת על תשתיות סליקה, אבטחת מידע ושירותים פיננסיים מסועפים ומורכבים.
חדשנות טכנולוגית: הרפורמה תעודד פיתוח שירותי תשלום חדשים ומתקדמים, שיקלו על הציבור בביצוע פעולות פיננסיות. שיפור בשירותים הפיננסיים: הציבור יוכל להנות מריביות ועמלות מופחתות, ושירותי תשלום מתקדמים ונוחים יותר.
בצד הטכנולוגי המשלים: מדובר באירוע דרמטי בשוק התשלומים הישראלי, עם הערכויות מרחיקות לכת שהגופים העסקיים יצטרכו לתת להם מענה ברמת ארכיטקטורה יישומית, ארכיטקטורה טכנולוגית, יכולות אינטגרציה מתקדמות מבוססת API Management, תשתיות IT מתאימות, יכולות סייבר ואבטחת מידע, תשתיות דיגיטל מתקדמות (Omnichannel Hub), מסעות לקוח חדשים וחווית לקוח מדויקת יותר, תשתיות דאטה מתאימות (Enterprise Data Platform) עבור השגת מיקרו/ננו פרסונליזציה, ועוד. המהלך הזה דורש תכנון שרואה קדימה עם יכולת להתחיל יישום באופן שהינו Lean & Agile. זה אפשרי.
מה הופך את ״מקורות״ לחברת המים הטובה בעולם? פרק #9 בפודקאסט
מה הופך את ״מקורות״ לחברת המים הטובה בעולם? בפרק #9 אירחנו את עמית לנג מנכ״ל מקורות, ואבנר שטראוס מייסד משותף של שטראוס אסטרטגיה. מה הניע את לנג להשיק את תכניות העבודה בדיוק עם פרוץ המלחמה, מה הקשר בין חשמל למים ועוד עובדות שלא ידעתם על המים שזורמים עד אלינו בבית בלחיצת כפתור, מבלי שלרגע דמיינו כמה מערכות מורכבות, ניתוחי דאטה וכן – גם AI מאפשרים זאת. האזנה נעימה!
״אנחנו נאלצים לעדכן שהפרויקט לא יעמוד בלו״ז המקורי….אנחנו צריכים כוח אדם נוסף כדי להשלים את הפיתוח והבדיקות…רבעון Q2 זה כבר לא יהיה…..״
מכירים את האמירות הללו?
בתקופה האחרונה פונים אלינו לקוחות מארגונים רבים במטרה לנסות ולהבין מה לא עובד כמו שצריך. הרי המערכות הן אותן מערכות, תהליכי העבודה מתעדכנים בקצב הטבעי (ז״א בלי שינויים דרמטיים מידי), ואפילו קיים שפע רחב יותר של טכנולוגיות, כלים והזדמנויות להתייעל. אז למה התחושה הארגונית הפוכה לחלוטין?
הנה 5 סיבות מרכזיות שיכולות להסביר את התופעה:
1) היום יש יותר מהכל: פרויקטים טכנולוגיים כיום כוללים ריבוי מוצרים וטכנולוגיות, מה שמייצר צורך הולך וגדל בהתממשקות והתאמות ובדיקות, שלא לדבר על הצורך בארכיטקטורה מורכבת ומסועפת יותר. טכנולוגיות חדשות דורשות זמן לימוד והתאמה, במיוחד אם נדרש לממשק בין טכנולוגיות מתקדמות לבין מערכות מסורתיות….בנוסף, ארגונים רבים מתקשים לסנן ולבחור את הפרויקטים בעלי התרומה העסקית הגבוהה ביותר. המשמעות: חוסר מיקוד ומורכבות גבוהה.
2) ריבוי ספקים: ככל שהפרויקט מורכב יותר, לרוב הוא מצריך לשלב בין יותר מספק אחד אל מול צוותי הפיתוח הפנים ארגוניים, מה שמצריך יכולת ל״נצח״ על תזמורת שלמה של משאבים, דעות ותפיסות.
3) דרישות אבטחת מידע: שילוב של איומי סייבר, רגולציות מחמירות, בעיקר אל מול טכנולוגיות חדשות שלא רק שמציבות סטנדרטים ודרישות חדשות, אלא גם מוסיפות שלבים בתהליך הפיתוח ואישור היישום המבוקש, שלא לדבר על הצורך בבקרות מרובות ומגוונות יותר.
4) ״אישור גמיש״: לכולנו ברור שאנחנו חיים ופועלים בשוק תחרותי ומהיר. ארגונים גדולים מתקשים להתאים עצמם לקצב השינויים, מה שמייצר מצבים שבהם הלקוח/הצד העסקי מבקש לשנות את הדרישות המקוריות (תוך כדי הפיתוח), כדי להתאים את היישום למציאות שמשתנה.
הבקשה הזו לגיטימית לחלוטין, הבעיה היא ההשפעה שלה על כלל המערכת. בנוסף, הפער בין הציפייה ללוחות הזמנים והתכולות של הצד העסקי, לבין קצב הפיתוח והבדיקות בפועל מייצר חיכוכים פנים ארגוניים שמקשים על הפרויקט כולו (לפעמים הדבר מוביל להקפאות ממושכות בזמן שמגבשים החלטות…).
5) הגורם האנושי: הרבה לפני הטכנולוגיה, זה קודם כל אנשים. המשפט הזה רלוונטי ומשפיע גם במקרה הנ״ל: קושי בתיאום בין צוותים ומחלקות, חוסר תיאום בציפיות, מחסור בכוח אדם, כישורים שחסרים לצורך משימות ספציפיות, כל אלו וסיבות נוספות מתקשרות לגורם האנושי ומשפיע על הפרויקט כולו.
החדשות האופטימיות הן, שאתם לא לבד.
אנו בשטראוס אסטרטגיה מציעים צוות של מומחים מנוסים, שהיום יום שלהם מורכב מליווי מחלקות ואגפי IT בארגונים המובילים במשק. יש לנו ניסיון עשיר בליווי תהליכי בניה של ארגון מערכות המידע, הגדרת ועיצוב תהליכי העבודה (במיוחד במציאות המשתנה), הגדרת המבנה הארגוני בהתאמה לצרכים הספציפיים, סינון ובחירת פרויקטים בעלי אימפקט עסקי משמעותי ועוד.
המציאות הביטחונית המורכבת משפיעה על כולנו, וזה אומר גם אלפי נשות ואנשי מילואים המגוייסים כבר חודשים רבים. ארגונים רבים חווים קושי משמעותי להתנהל ובעיקר לקדם משימות שוטפות לאור העובדה שאנשי מפתח חסרים בצוותים המוצאים עצמם בחוסר וודאות.
המצב הזה מקשה לא רק על משימות ופרויקטים חדשים, אלא גם על תחזוקת השוטף שהופכת לאתגר משמעותי. אפילו אם 10% מהכוח העבודה אינו זמין…היכולת לקדם תהליכים הופכת למשימה בלתי אפשרית.
כחברה המחוברת עמוקות למרבית הארגונים והתעשיות במשק הישראלי, החלטנו להרים את הכפפה ולספק בדיוק עבורכם שירות ייחודי שיאפשר לכם המשכיות עסקית: אנחנו יודעים להכניס שחקן חיזוק קבוצתי מהיום למחר, לא כאלטרנטיבה למי שנמצא במילואים, אלא ככוח חיזוק משמעותי במטרה לאפשר לצוותים להמשיך ולהתקדם במשימות.
חלקכם כנראה סקפטיים: עד שייכנס גורם חדש לצוות, עד שילמד את המצב ויוכל באמת לעזור ולתרום, עדיף פשוט להמתין לאיש הצוות שיחזור מהמילואים ונמשיך מאותה הנקודה.
אבל, בואו נהיה כנים: כל יום שעובר ללא צוות עבודה שלם, העבודה תקועה, העומס והשחיקה עצום על הצוות, מה שאומר צעידה לאחור במקום להתפתח קדימה.
היתרון שלנו: המומחים הטכנולוגיים והעסקיים שלנו עובדים בכל יום אצל מספר לקוחות כבשגרה, מצב המעניק להם יכולות אדפטציה מהירה מאד לצרכים עסקיים וטכנולוגים, אתגרים ורגישויות פוליטיות משתנות.
עצם העובדה שמדובר ביועצים מנוסים וותיקים בתחום, העובדים בשוטף מול שלל ארגונים וחברות, מעיד על היכולת שלהם להתאים עצמם לסיטואציות בינאישיות ומקצועיות חדשות, על יכולת חזקה שלהם לרתום את אנשי הצוות בארגון, הרבה מעבר לאתגר הטכנולוגי, אלא גם האישי.
בנוסף, צוות היועצים שלנו מגובה בכל רגע נתון ביועצים ובמומחי ידע נוספים, כך שאתם והארגון שלכם נהנים לא רק מחיזוק של איש צוות אחד, אלא מצוות מקיף של יועצים מקצועיים נוספים אשר ישמחו לשתף מניסיונם המקצועי כדי לפתור את האתגרים הספציפיים שלכם.
לתיאום פגישה מהירה בנושא – יש לפנות לחנן אליאב, סמנכ"ל אסטרטגיה – hanan@s-strategy.com
כיצד מובילים שינוי בארגון, שהוא מפעל חיוני לנפש הישראלית? פרק #8 בפודקאסט
השבוע עלה לאויר פרק #8 בפודקאסט שלנו, פרק מרגש במיוחד שמארח את ד"ר הילה הדס, מנכ"לית עמותת אנוש, וסיוון שטראוס.
הפרק עוסק בעמותת אנוש, מהעמותות הגדולות בארץ, שפועלת בתחום בריאות הנפש כבר יותר מארבעים שנים, מתוכם ד"ר הילה הדס מובילה את הארגון כבר 17 שנים ביד רמה, מקדמת שינויים, אימוץ טכנולוגיות ובעיקר אדפטציה ארגונית לרוח הזמן. לא כדאי לפספס – המון תובנות שרלוונטיות לארגונים באשר הם.
אתגר עסקי עם השלכות טכנולוגיות :EOS-End Of Support
יעל (שם בדוי), היא מנהלת יישומים בארגון תעשייתי גדול. בוקר אחד מזמינה את יעל מנהלת הכספים הגלובלית ואומרת לה שאם לא נתחיל תהליך של מעבר לטכנולוגיה חדשה במערכת הליבה עד סוף השנה לא נוכל להתמודד עם הודעת היצרן על הפסקת התמיכה הרשמית (End of support), כלומר, המערכת תחדל מלקבל עדכוני מערכת, תיקוני באגים ואפילו שירות לקוחות. אמנם נראה שמדובר בעניין טכנולוגי, אך למעשה מדובר באתגר ובתהליך שצריך לקבל התייחסות עסקית – אסטרטגית.
הפרספקטיבה העסקית
ככל שהמערכת המדוברת מהווה נדבך משמעותי יותר בפעילות השוטפת של הארגון, כך גדל האתגר העסקי שעל הפרק: הגורמים הטכנולוגיים והעסקיים חייבים למפות ולהבין את הסיכונים של המעבר לטכנולוגיה החדשה (כבר בוצעו התאמות במערכות שיתכן ולא יהיו קיימים בטכנולוגיה החדשה, או לא "תפורים" למידותיו של הארגון, המשך השימוש במערכות ללא תמיכה (פגיעות אבטחה, בעיות תאימות) מול העלות וההפרעה של שדרוגה, ובעיקר – האם ומה הערך העסקי שיתקבל מאותו מעבר לטכנולוגיה מתקדמת?
הלחץ שמגיע מגורמים עסקיים ברור ומובן – המשתמשים העסקיים מעוניינים לעבוד עם מערכת עדכנית, שמסוגלת לתת מענה לצרכים הפיננסיים של הארגון, מאידך, האם הארגון מסוגל לפנות משאבים לשדרוג טכנולוגי בעיתוי שהם לא בחרו ולהשבית תוכניות אחרות שמקדמות את הארגון.
כמובן שצריך לקחת בחשבון את ניתוח העלות-תועלת: מצד אחד, ההשלכות הפיננסיות, כולל עלויות אפשריות של תחזוקת מערכות ישנות, ומצד שני: משמעויות ההשקעה הנדרשת לשדרוג/החלפת המערכת בחדשה.
אבל אולי הדילמה החשובה יותר היא איך הארגון נרתם למהלך כה כואב ומשמעותי: המיפוי של המטרות האסטרטגיות ארוכות הטווח של החברה (למשל, טרנספורמציה דיגיטלית, תחרותיות, התרחבות עסקית-מוצרית) הוא קריטי במסגרת תהליך קבלת ההחלטה לגבי פתרון עסקי-טכנולוגי נכון לארגון. אם ניקח אנלוגיה מעולם אחר לחלוטין: שיפוץ בית, במסגרתו נדרש להחליף את מערכת האינסטלציה. ברור לכולם שמדובר בתהליך יקר וכזה שמשבית את הבית לתקופה לא מוגדרת, ובנוסף: החלפת אינסטלציה אינה משתקפת בתחזוקת הבית כמו צביעת קירות או החלפת מטבח, הפתרון החדש קורה מאחורי הקלעים והוא כמעט שקוף לכל מי לא בא במגע ישיר עם הפתרון (וזאת בהנחה שהכל עובד בצורה חלקה כמובן). ואז נשאלת השאלה כמה זמן שגרת החיים ב"בית" תיפגע?
נחזור לעולם העסקי: אין ארגון שלא נתקל בסיטואציה מורכבת זו (סביב End of support) של מערכות הליבה: כולם שותפים לדילמה: איך ממשיכים לקדם את הארגון ביעדיו העסקיים תוך השקעה בתשתית טכנולוגית שבטווח הקצר לא מביאה ערך עסקי ברור, צריך לייצר הסכמה ורתימה ארגונית למהלך כזה, מתוך הבנה שהשקעה בתשתית ארגונית טכנולוגית מספיק יציבה שתוכל להביא ערכים מוספים בשנים הבאות, וחשוב לא פחות איך בוחרים את הסטאק הטכנולוגי החדש תוך כדי גיבוש ארכיטקטורה תומכת שתספק יעילות, חדשנות וערך עסקי לארגון.
החדשות הטובות: אתם לא לבד, בשנים האחרונות ליוונו לא מעט ארגונים בדילמות המשמעותיות ביותר: מתי לבצע את השדרוג, איך לבצע אותו, ומה המשמעויות העסקיות והכלכליות של מהלך זה. לשטראוס אסטרטגיה הניסיון והכלים לסייע לכם. צוות המומחים המנוסה שלנו, ליווה ארגונים גדולים בדיוק בצומת הקריטי הזה, ובעיקר מסייע למקבלי ההחלטות להיערך נכון לפרויקט מסוג זה (ניהול הסיכונים, הזדמנויות ומשמעויות), ובבחירת החלופה המתאימה ביותר לצרכים הספציפיים של הארגון
