המהפכה הדיגיטלית בענף הרפואה: פרופסור אייל צימליכמן, מנכ״ל Arc

המהפכה הדיגיטלית בענף הרפואה: כיצד ARC מחברת בין טרנספורמציה לחדשנות?

פרופ' אייל צימליכמן, הוא רופא פנימאי בהכשרתו, שצמח מהשטח, עם ניסיון עשיר בתחום האיכות והבטיחות הרפואית. בעברו היה שותף בצוות העבודה שגיבש את תכנית הבריאות של הנשיא אובמה, ה Obama Care, שם נחשף לעולמות האסטרטגיה, הטרנספורמציה, והחדשנות. לאחר מספר תפקידים בעולם הרפואה, ובמיוחד בעקבות השפעת הקורונה על עולם הבריאות העולמי (וגם זה שבישראל), פרופ' צימליכמן בחר להתמקד ב 100% בטרנספורמציה העסקית והקלינית של עולם הרפואה, וכך הגיע להקים ולנהל את Arc.

כמה מילים על ARC : ARC הוקמה על ידי המרכז הרפואי שיבא כזרוע חדשנות שמטרתה להוביל תהליכי חדשנות וטרנספורמציה בעולם הבריאות בקנה מידה גלובלי.

פלטפורמת ARC (ראשי תיבות של Accelerate, Redesign and Collaboration) פועלת כבר משנת 2019 להטמעת חדשנות פורצת דרך בתחום הבריאות בעולם, באמצעות שיתופי פעולה בינלאומיים וגישה מובנית לחדשנות, תוך התמקדות בחדשנות בבריאות דיגיטלית. שיתופי הפעולה כוללים מוסדות בריאות בינלאומיים, מוסדות אקדמיה, חברות סטארט-אפ, מוסדות תעשיה, מוסדות ממשלתיים וגופים לפיתוח כלכלי מהארץ ומהעולם.

פרופסור אייל צימליכמן, מה המטרה של ARC ? "הרקע הוא מגפת הקורונה, שבאופן טבעי יצרה והדגישה צרכים חדשים, מהירים וגמישים במסגרת ההתמודדות עם אילוצי המגיפה. הדחיפות הלאומית לספק מענה רפואי הוליסטי לאזרחים ולנדבקים בזמן אפס תרמה לעיצוב תפיסה שלא רק שצריך לחשוב ולפעול אחרת, אלא שאין ברירה ויש לאמץ ערכים ומתודות חדשות הנשענות על ערכי החדשנות, האג'יליות והחשיבה היצירתית." מאז ועד היום, המציאות מציבה בפני עולם הרפואה מספר עובדות שהן ״גבולות הגזרה״ המשפיעים על כולנו: האוכלוסייה גדלה ומתרחבת, עם גיל תמותה שעולה בהתמדה. זו עובדה שמייצרת דרישות וציפיות רחבות יותר מהמערכת הרפואית, זאת בזמן שהתקציב הלאומי לטובת ענף הרפואה לא בהכרח תומך בהתרחבות זו, בלשון המעטה, בו בזמן שההון האנושי במערכת הבריאות נמצא בקריסה מתמדת תחת הנטל.

 

פרופ' צימליכמן מתאר כי אלו היו המניעים הבסיסיים הראשונים שהביאו להקמתה של ARC , שבימים הראשונים שלה סימנה מספר מטרות מרכזיות:

1. להוביל תהליכי טרנספורמציה כאמצעי שאמור לשרת צרכים רפואיים, מקצועיים וגם עסקיים, כגון: בטיחות, איכות, קיימות, משבר כוח האדם בענף, וכמובן עבור האוכלוסייה ההולכת ומתבגרת באותם

משאבים. אם לא תהיה חדשנות לא תהיה טרנספורמציה בזמן שהמציאות רק תלך ותחמיר את המצב.

2. חדשנות כמנוע צמיחה כלכלי – באמצעות ספין אופ של חברות סטארט אפ, לתת את כל התנאים האופטימליים עבור יזמים וחברות סטארט אפ, במטרה לייצר צמיחה כלכלית המגיעה מיוזמות עסקיות-טכנולוגיות. מדובר בעשרות רבות של חברות פעילות עם השקעות נרחבות סביבן, כך שמדובר למעשה בכלכלה שלמה. כשאתה מייצר סטארטאפ אחד זה דבר אחד אבל להקים מעל 100 זה כבר עולם אחר לחלוטין…

ההחלטה לייצר פעילות זו לא היתה רק עבור שיבא, אלא לחשוב רחב יותר ולכוון לפעילות גלובלית. הבנו שיש פה נוסחה שאפשר לשכפל ולהעתיק ולהשתמש בה כתבנית שאפשר ליישם במקומות נוספים בעולם, וכך גם להגדיל דרמטית את ההשפעה שהחדשנות יוצרת. כיוונו לייצר אקוסיסטם בינלאומי, כזה שישאף לשלב בתי חולים, מוסדות רפואיים, אקדמיה, חברות הטכנולוגיה הגדולות וכמובן הצד הסטארטאפיסטי-טכנולוגי.

כיום ישנם כ 160 שותפים הפועלים ברשת, 100 מתוכן סטארטאפים, 40 מרכזים רפואיים (סה"כ כ- 400 בתי חולים רובם בארה״ב), וכ- 20 שותפים נוספים מהתעשיה כמו חברות תרופות, ועוד.

 

ומה לגבי המודל העסקי? איך זה עובד?

ARC בנויה ממספר עקרונות מנחים:

ראשית, התמקדות ברפואה דיגיטלית: כי זו עיקר הפעילות. הצורך התחדד משמעותית בתקופת הקורונה והיווה את הקטליזטור המשמעותי ביותר להעמיק את הפעילות בתחום ה organic innovation עם שילוב עולמות תוכן, מקורות השראה, טכנולוגיות ובעיקר התאמה של פתרונות חדשים ויצירתיים עם צרכים מערכתיים, עסקיים ותפעוליים קיימים.

בנוסף, חדשנות פתוחה המגיעה מבחוץ: איתור פתרונות וכלים שמקורם מחוץ לאקוסיסטם המוכר והידוע, במטרה להציע פתרונות שהמערכת בפני עצמה לא יודעת לענות עליהם.

כיום ARC כוללת כ- 101 סטארטאפים, 50 מהם נולדו בתוך שיבא, כשהיעד ל 2024 הוא להקים 20 חברות חדשות. החצי השני הן חברות שהגיעו מבחוץ ובמקרה הזה שיבא הוא דיזיין פרטנר, כך שהחברות הללו מקבלות מעטפת שלמה: גישה לדאטה העשירה של שיבא והשותפות הקרובות, חיבור לגופים בחו״ל, דרך הקשרים והחיבורים של שיבא, ובמקרה הזה שיבא מקבלת מעט אקוויטי מאותן חברות תמורת המעטפת הזו.

בנוסף, ישנן החברות שכבר יש להן מוצר, במקרה הזה שיבא מחברת אותם לחו״ל, ו- ARC מקבלת אחוזים על עסקאות שנסגרות. הודות לקשרים ולהשפעה של שיבא, גם חלק מאותן החברות קיבלו לא מעט עסקאות בחו״ל.

 

"אגב, כש- ARC הוצגה בחו״ל, התגובות היו חלוקות: היו את אלו שמיד זיהו את הפוטנציאל ורצו לקחת חלק, ושאלו איפה חותמים, וגופים אחרים היו חשדניים יותר לקונספט, וניסו להבין מה יכול לצאת להם מזה, ובמילים אחרות לא היו בטוחים שמדובר בהזדמנות אמיתית. לגבי ארה״ב, בימים אלו מוקם מרכז פעילות חדש מחוץ למנהטן, שיכלול חממה לסטארטאפים, שיהנו מגישה לשוק הרפואה האמריקאי – המהווה אתגר לא פשוט, אך בעל ערך דרמטי עבור חברות הסטארט אפ הרלוונטיות", כך לפי פרופ' צימליכמן.

כיום הפעילות הבינלאומית של ARC חזקה מאוד לא רק בארה״ב, אלא גם בקנדה, אוסטרליה, ברזיל, דרום אפריקה, אירופה. מדובר במדינות ובשווקים הצמאים ללמוד ופתוחים מאוד לקבלת עזרה. ARC מקיימת אירוע שנתי שמגיעים אליו כ 1000 מנהלים בכירים מחו״ל, וכולל כמובן גם הרבה נטוורקינג שתורם מאוד.

הזרוע של-ARC בישראל מונה כ 150 עובדים, מחציתם מפתחים והאחרים עוסקים בפיתוח עסקי, ייעוץ משפטי, ייעוץ כלכלי, ניהול פרויקטים ועוד. חשוב להדגיש שכל הפעילות הזו מתקיימת ללא מימון ממשלתי. פעילותה של Arc מתבססת על תחזוקה עצמאית ומענקים נוספים וכוללת צוותים שלמים שמטפלים בכל אחד מ 3 הסעיפים שצוינו לעיל. בוא נדבר קצת על מה זה אומר חדשנות וכיצד היא באה לידי ביטוי ב-ARC?

 

"חדשנות חייבת לפעול מתוך מבנה ושיטה. כמובן שנדרשת החשיבה מחוץ לקופסא, אבל כן בתוך סוג של מסגרת, אחרת זה מתפזר. הכנסת תהליכי עבודה מוסדרים זה מה שאפשר לעבור מהקמה של 2 חברות בשנה ל 20 חברות בשנה. בחנו לעומק ולאורך תקופה מה עבד ומה נכשל, מה היו המשפיעים והגורמים שתרמו להצלחה אל מול מה שפחות. הניתוח הזה עזר לנו לגבש שיטת עבודה המכוונת למיצוי האופטימלי של המשאבים כדי להגדיל את אחוזי ההצלחה. אגב, ניסיונות שנכשלו קרו בעיקר כי לא תמיד ידענו עם מי לדבר או שהתזמון לא היה נכון."

"יש צורך בפתרונות עבור שינויים משמעותיים, שינוי פרדיגמה לפתרון בעיות. למשל: ההנגשה של שירותים רפואיים שעד היום נחשבו למורכבים וניתנו רק משטח בית החולים, נגישים כיום גם מהבית, בשירות עצמי מרחוק. המודל והתפיסה הזו גורמת לנו להאמין שבעתיד בתי החולים הגדולים ישנו את צורתם, כשסוגי השירותים שאזרחים ומטופלים יקבלו בתוך בית החולים יתמקד וישתנה בזמן ששירותים רבים יהפכו זמינים ממקומות מרוחקים ובעזרת כלים שונים לחלוטין.

הפעילות של Arc מכוונת לפתרונות טכנולוגיים שיאפשרו את זה, היום יש לנו פתרונות היברידיים המאפשרים טלא-רפואה ללקוחות בבית, ומה שמאפשר גם להרחיב את מערך הטיפול לקהל רחב ומרוחק יותר. זה עולה פחות למערכת, מרחיב את היכולת לספק מענה רפואי מקצועי מבלי להגדיל משמעותית את הכוח האנושי הנדרש, וכן, זה גם מייצר מודל כלכלי טוב יותר."

 

חשוב לציין את מיזם FOH – Future of Health – מדובר בכ 40 גופי הבריאות המובילים בעולם, הפועלים יחד כדי לעצב את חזון עתיד הרפואה. כל הגורמים הרלוונטים שם – מאקדמיה, גופים מקצועיים, טכנולוגיים, ממשלות, אוניברסיטאות, כולם משלבים ידיים במטרה לייצר כלים פרקטיים שיבנו את עולם הרפואה של המחר. זו גם הגישה שמגדירה את כוכב הצפון של ARC: FOH sets the vision, ARC makes the vision into reality במסגרת זו, חוקרים ושואלים: מה האזורים, הטכנולוגיות ואזורי ההזדמנות שהם בעלי הסיכויים הגבוהים ביותר לקדם את המטרה והחזון הזה?

 

לפי פרופ' צימליכמן, מדובר בחמישה Hubs מקצועיים, כל אחד מהם כולל צוות, מטרות ויעדים משלו:

1. רפואה מותאמת אישית

2. בינה מלאכותית

3. מציאות מורחבת

4. הנדסה רפואית

5. רפואה מרחוק

 

 

לסיכום:

ענף הרפואה בעוד 10 שנים יהיה בלתי ניתן לזיהוי לפחות במושגים שאנו מכירים כיום, והמנוע המרכזי של השינוי, הוא ללא ספק הטכנולוגיות הדיגיטליות. "ברור לנו שלא נפתור את המחלות גדולות, אבל כן נשנה את האופן שבו כולנו צורכים שירותי רפואה. בדומה לאופן שבו סוכני הנסיעות הוחלפו ברובם בכלי און ליין, סניפי הבנק עברו לאפליקציה, שינוי דומה לזה צפוי בעוד 10 שנים בתחום הרפואה. זה לא רק שינוי תרבותי של הרופאים והצוות אלא גם של הלקוחות והצרכנים. השירות והחוויה היום אינם טובים, לכן יש הרבה מקום להשתפר, כשהדיגיטליזציה תוביל ותגדיר את הסטנדרט גם בענף הרפואה. אם יש תובנה אחת מרכזית שחשוב לי להעביר לכן.ם מניסיוני: חדשנות זה כיף, סוג של ״צעצועים״ שכיף לייצר ולשחק בהם, אבל

טרנספורמציה אמיתית מבוססת על כאב. אם לא מדובר בהתמודדות עם כאב רציני ואמיתי אז לא מדובר בשינוי אמיתי. אף אחד לא אוהב לצאת מאזור הנוחות שלו אבל רק כך נוצר שינוי אמיתי. כעוצמת הכאב – כך גודל המנוף לשינוי. אנחנו רואים ומאמינים בבתי החולים כתשתית לשינוי."

עוד כתבות עבורך

איך רשות ניירות ערך הפכה את מחלקת מערכות המידע למנוע צמיחה אסטרטגי?

רקע על הפרויקט 

הרשות לניירות ערך (רנ"ע) היא הגוף הרגולטורי המוביל בישראל לפיקוח על שוק ההון, שמשרת מיליוני משקיעים וחברות ציבוריות. מחלקת מערכות המידע של הרשות עומדת בפני אתגרים רבים ונדרשת לייצר יכולות טכנולוגיות מתקדמות וחדשניות על מנת לאפשר לרשות לעמוד ביעדיה.

האתגר המרכזי היה ברור: איך מעבירים את מחלקת מערכות המידע ממצב של "תגובה לצרכים" למצב של "הובלה אסטרטגית" שתתמוך בחזון הרשות לקראת 2026?

צוות המומחים שלנו בשטראוס אסטרטגיה ביחד עם ה CIO של הרשות, אורן הנר, ומנכ"ל הרשות, שפירר עודד, ששם את הטכנולוגיה כמקום מרכזי באסטרטגיה של הארגון יצאו לתהליך של בניית מפת הדרכים למחלקת מערכות המידע של הרשות והפיכתה לגוף שמוביל את הארגון.

 

האתגרים העיקריים איתם המחלקה מתמודדת

  • חוב טכנולוגי מצטבר – חלק ממערכות הליבה המרכזיות מבוססות טכנולוגיות מיושנות.
  • ביזור מערכות וחוסר אינטגרציה – מגוון רחב של מערכות שבנויות כסילו ללא קישוריות ביניהן.
  • פערים בניהול ידע ארגוני – פיצול מקורות מידע, יכולות חיפוש מוגבלות, ונתונים לא מובנים שמקשים על קבלת החלטות מבוססות נתונים.

 

לאתגרים אלה השפעה על היכולת להוביל טרנספורמציה דיגיטלית ארגונית וקושי בניצול מלא הפוטנציאל של דאטה ו- AI.

למרות האתגרים, התגלו עוצמות משמעותיות שהיוו בסיס איתן לאסטרטגיה:

  1. צוות מקצועי ומחויב – הון אנושי איכותי עם מוטיבציה גבוהה ומחויבות למשימה.
  2. ניהול משאבים מושכל – ניהול אפקטיבי של תקציב וספקים עם השקעה מיטבית ב- Run, Grow ו- Transform.
  3. רמת שירות גבוהה – שיפור משמעותי ברמת השירות עם משוב חיובי מהמחלקות העסקיות.
  4. מיקוד עסקי וחדשנות – הובלה מקצועית הממוקדת במתן ערך עסקי אמיתי, כולל פעילות מובילה בדאטה ו- AI.
  5. יציבות ואמינות המערכות – תשתיות איתנות המבטיחות רציפות עסקית ברמה גבוהה.

 

תובנות ולקחים מרכזיים 

הפרויקט הניב תובנות חשובות הרלוונטיות לכל ארגון המעוניין בטרנספורמציה דיגיטלית:

  1. חשיבות המיפוי המדויק – "הצלחנו לזהות את העוצמות הקיימות ולבנות עליהן", מסביר מנהל הפרויקט ברנ"ע. "הבנת המצב הקיים בפירוט אפשרה לנו לתעדף את הפעולות הנכונות."
  2. מנהל מוצר כגורם מתכלל – אחת ההחלטות הנדרשות הינה מינוי מנהל מוצר ייעודי שיהווה גורם מתכלל בין כל השותפים. מנהל המוצר הוא הדבק שמחבר בין הטכנולוגיה, הצרכים העסקיים והמשתמשים ומסייע בתהליך השינוי מתפיסת פיתוח מערכות למענה לתהליכים עסקיים.
  3. שותפות עם המחלקות העסקיות – הבסיס להצלחה הוא עבודה משותפת והדוקה עם המחלקות העסקיות, תוך שקיפות במתן בהבנת הצרכים, תעדוף בראייה רוחבית ומתן מענים התואמים את הצורך העסקי.

 

מבט לעתיד 

מחלקת מערכות המידע של רנ"ע נמצאת כיום בשלב הבשלה "מוגדר ומדויק" ביחס למיצוי הפוטנציאל בתחומי הדאטה, אנליטיקה ו- AI עם תוכניות להתקדם לשלבי הבשלה מתקדמים יותר במסגרת המפה האסטרטגית לקראת 2026.

Govmap – איך הופכים תשתית למוצר דיגיטלי בעידן של ממשל חכם?

רקע על הפרויקט 

Govmap היא פלטפורמה גיאוגרפית ייחודית, מבית מפ"י (המרכז למיפוי ישראל), שנועדה לרכז ולנהל מידע גיאוגרפי עשיר הן ברמת המפות הטופולוגיות והן ברמת שכבות המידע המגוונות. הפרויקט נולד משיתוף פעולה אסטרטגי בין מערך הדיגיטל הלאומי ומרכז המיפוי לישראל (מפ"י), שהבינו את הצורך הדחוף בפתרון מרכזי לניהול המידע הגיאוגרפי בראיה רוחבית. 

במצב הקיים, קיימים מספר פתרונות טכנולוגים עבור ניהול המידע הגיאוגרפי במשרדי הממשלה והרשויות המקומיות, דבר שמוביל לכפילויות, בזבוז משאבים וקושי בקבלת החלטות מבוססות נתונים. 

 

האתגר העסקי והטכנולוגי 

האתגר המרכזי היה ברור: איך מייצרים פלטפורמה אחת שתשרת את כלל הממשלה, הרשויות המקומיות והציבור הרחב, ותאפשר גישה למידע גיאוגרפי מהימן ועדכני? 

האתגרים איתם הפרויקט מתמודד: 

  • פיזור מידע קריטי כל משרד ממשלתי החזיק את המידע הגיאוגרפי שלו בנפרד, ללא יכולת שיתוף אפקטיבית 
  • חוסר אמת אחת שכבות המידע הגיאוגרפי מופיעות ברמת עדכניות שונה במערכות שונות 
  • בזבוז משאבים כל גוף מפתח יכולות מיפוי משלו, מה שמיצר כפילויות יקרות 
  • קושי בקבלת החלטות מקבלי ההחלטות מתקשים לקבל תמונה מלאה ורוחבית של על בסיס המידע הגיאוגרפי 

השפעת האתגרים הללו הינה דרמטית: עיכובים בפרויקטים לאומיים, קושי בתכנון עירוני ואזורי וחוסר יכולת לספק שירות איכותי לאזרחים שזקוקים למידע גיאוגרפי.
 

תהליך העבודה והפתרון החדשני 

כאן נכנסה לתמונה חברת שטראוס אסטרטגיה, שהובילה אקסלרטור ייחודי לתכנון תפיסה מוצרית מקיפה עבור Govmap.
 

שלב א': הגדרת הצעת הערך 

הצוות של שטראוס, בעבודה משותפת עם מפ"י ומערך הדיגיטל הלאומי, החל בהגדרת הצעת ערך ברורה:
Govmap הינה פלטפורמה שיתופית המרכזת מידע גיאוגרפי עדכני ומגוון ממשרדי הממשלה, מהרשויות המקומיות ומגופים ציבוריים נוספים במקום אחד. Govmap מיועדת למשרדי ממשלה, רשויות מקומיות, ארגונים ציבוריים והקהל הרחב ומאפשרת ביצוע ניתוחים מתקדמים, ניהול מידע גיאוגרפי באופן עצמאי ושיתוף המידע בקלות עם גורמים נוספים – הכל במטרה לשפר את השירות הציבורי ולקדם קבלת החלטות מושכלת.
 

שלב ב': זיהוי אזורי המיקוד האסטרטגיים 

הצוות האינטגרטיבי זיהה שלושה אזורי מיקוד מרכזיים: 

  1. HUB ממשלתי ציבורי – יצירת מרכז מידע גיאוגרפי לכלל הממשלה 
  2. חיבור בין ממשלה לרשויות גישור על הפער בין הרמה הלאומית למקומית 
  3. כלי לקבלת החלטותהצגת נתונים אינטגרטיבית ופיתוח יכולות אנליטיות מתקדמות המסייעות בתהליך קבלת החלטות מבוסס נתונים
     

שלב ג': בניית מודל עסקי בר-קיימא 

אחד האתגרים הגדולים היה לבנות מודל עסקי שיבטיח את קיימות הפרויקט לאורך זמן. הצוות פיתח מודל המבוסס על ערך מוסף לכל השותפים, עם מנגנוני מימון ברורים ותמריצים לשיתוף מידע. 

 

שלב ד': גיבוש מפת דרכים מוצרית 

הצוות בנה מפת דרכים מפורטת הכוללת אבני דרך ברורות, החל מגרסת MVP ועד לפלטפורמה מלאה עם יכולות אנליטיות מתקדמות. 

 

התוצאות  

התשתית הושקה ועלתה לאוויר בשבוע שעבר וזמינה לציבור הרחב. מדובר בשלב הראשון במפת הדרכים ומכאן תמשיך להתפתח ולהתרחב בגרסאות עיתיות בפיתוח אג'ילי בהתאם לצרכים ולערך המוסף עבור הלקוחות השונים. 

 

תובנות ולקחים מרכזיים 

הפרויקט הניב תובנות חשובות הרלוונטיות לכל ארגון המעוניין בטרנספורמציה דיגיטלית: 

  1. חשיבות החזון המשותף
    "הצלחנו ליצור שפה משותפת בין כל השותפים", מסביר מנהל הפרויקט. "כשכולם מבינים את הערך שהם מקבלים, השיתוף הופך לטבעי." 
  2. מנהל מוצר כגורם מפתח
    אחת ההחלטות הנדרשות ביותר הינה מינוי מנהל מוצר ייעודי שהיווה גורם מתכלל בין כל השותפים. "מנהל המוצר הוא הדבק שמחבר בין הטכנולוגיה, הצרכים העסקיים והמשתמשים", מציינת מנהלת במערך הדיגיטל הלאומי. 
  3. התחלה קטנה, חשיבה גדולה
    הפרויקט החל עם מספר use cases ממוקדים שהוכיחו ערך מידי, ומשם התרחב בהדרגה. "לא ניסינו לפתור את כל הבעיות ביום אחד", מדגיש מנהל במפ"י. "אנו רוצים לבנות אמון צעד אחר צעד." 
  4. שותפויות אסטרטגיות
    הצלחת הפרויקט נבעה במידה רבה מהשותפויות החכמות שנוצרו. "הבנו שאנחנו לא יכולים לעשות הכל לבד", מסכם מנהל במפ"י. "השותפות עם מערך הדיגיטל הלאומי והליווי של חברת שטראוס אסטרטגיה הינם קריטיים להצלחה." 

 

מבט לעתיד 

Govmap ממשיכה להתפתח ולהתרחב. "זהו רק תחילתו של המסע", מסכם מנהל הפרויקט. "החזון שלנו הוא שכל החלטה ממשלתית או עירונית הקשורה למרחב תתבסס על מידע מדויק ועדכני מ- Govmap. אנחנו בדרך הנכונה להגשים את החזון הזה." 

איך מחליפים מערכת שכר ונוכחות מבלי לעצור את המוסד האקדמי לרגע

במכללת אחווה עמדו בפני אתגר שמוכר כמעט לכל מוסד אקדמי ותיק: מערכות השכר והנוכחות הישנות כבר לא מצליחות לשרת את המציאות המורכבת של האקדמיה המודרנית.
המודלים המורכבים של העסקת סגל ואנשי מנהל, הרגולציה הדינמית והדיווחים בזמן אמת, כולם הפכו למשימות מאתגרות במערכות שלא התעדכנו בקצב הדרישות.
כשהמצב הגיע לצוואר בקבוק, סמנכ"ל הכספים, חן ראובן, החליט לא לחכות לתקלה הבאה, להרים את הכפפה ולצאת לדרך: החלפת מערכות ליבה, אבל עם חזון רחב יותר – להפוך את התהליך להזדמנות לשדרוג מקצה לקצה, גם של תהליכים וגם של האינטגרציה בין מחלקות.
כאן נכנסו לתמונה שתי מומחות יקרות שלנו בשטראוס אסטרטגיה, יעל ששי, מומחית מערכות מידע וחשבת שכר מוסמכת, ורות לובודה, יועצת אסטרטגית לשיפור תהליכים וניהול פרויקטים.
ביחד עם הנהלת המכללה וצוותי הכספים, השכר ומשאבי האנוש, יצאנו לפרויקט שמטרתו ברורה: מערכת חדשה שתוריד עומסים, תייצר שליטה ובקרה, ובעיקר – תתאים לאקדמיה של המאה ה-21.

מהם האתגרים שניצבו על השולחן?
מודל שכר אקדמי מורכב: סגל ומנהל שנמצא בכמה מחלקות במקביל, עם תעריפים משתנים לכל תפקיד ומשרה, כולל ריבוי דירוגים והסכמים קיבוציים.
דיווח רגולטורי מדויק ובזמן: בין אם מדובר בביטוח לאומי, מס הכנסה או משרדי ממשלה – אין מקום לטעויות או עיכובים.
ניהול נוכחות מותאם: באקדמיה לא תמיד אלו "שעות עבודה רגילות". יש צורך לדווח לפי משימות או פרויקטים, וצורך לנהל 2 טווחי זמן לדיווח נוכחות אקדמי וקלנדרי.
• אינטגרציה בין מערכות: ההפרדה בין מערכת נוכחות למערכת שכר מייצרת טעויות, עומסים ובזבוז זמן, בעיקר בתקופות חישובי שכר.

אז איך ניגשנו לזה?
1. הגדרת צרכים לעומק
בסדנאות עם משתתפים מולטי דיסצפלינאריים מיפינו את הצרכים, לא הסתפקנו בדרישות טכניות, אלא ירדנו לפרטי פרטים של מודל השכר, מבנה הדיווחים, ודשבורדים לניהול ובקרה.
2. בחינת שוק מסודרת וממוקדת
השווינו פתרונות טכנולוגיים עם דגש על אינטגרציה, עמידה ברגולציה ציבורית וגמישות לשינויים עתידיים, שיוכלו לצמוח עם המכללה, והסקנו מהם תנאי הסף עליהם לא נוותר.
3. כתיבת מכרז ובחירת פתרון מותאם
ביחד עם צוותי המכללה, גיבשנו בזמן שיא מכרז מקצועי שהביא אל השולחן את הספקים הרלוונטיים ביותר וליווינו את תהליך בחירת הספק והפתרון המתאים ביותר לצרכי מכללת אחווה.
מה עוד מחכה לנו בתהליך?
4. הטמעה בשלבים וללא זעזועים
בסיום שלב ההתאמות, ביצוע פיילוטים – נבצע עליות שקטות לאוויר הכוללות בדיקות מסיביות לפני העלייה לאוויר בתחילת השנה התקציבית.
5. ניהול שינוי וליווי מתמיד
פרויקט כזה לא נגמר בהתקנת המערכת. ליווי ההנהלה והצוותים בתמיכה שוטפת, עדכונים שוטפים ברגולציה והטמעה של מיומנויות חדשות – כולל חיבור לאפליקציות דיווח מותאמות.

מה למדנו עד כה – תובנות קריטיות למי שנכנס להרפתקה דומה:
• מערכות שכר ונוכחות הן גנריות מטבען. חשוב להתעקש על התאמות לעולם האקדמי: שכר דינמי, מודלים מרובי תפקידים, עמידה בדרישות דיווח ספציפיות, תחזוקת טבלאות ות"ת ועוד.
• החלפת מערכת ליבה היא לא שדרוג – אלא ניתוח לב פתוח. נדרשת הובלה תקיפה של ההנהלה שתסיר חסמים כמו "ככה תמיד עשינו".
• תזמון זה הכל. אין מקום לטעויות בשכר. לכן תכנון קפדני של לוחות זמנים ועלייה הדרגתית לאוויר – עדיפה פי כמה על מהלך בזק.
• ניהול שינוי הוא קריטי. גם במוסדות אקדמיים – לא כולם ממהרים להוריד אפליקציה או לשנות הרגלי דיווח. תכנון נכון של ההטמעה והרגלי השימוש הוא קריטי להצלחה.

 

אם אתם מובילים מוסד אקדמי או ציבורי ושוקלים להיכנס לתהליך כזה – נשמח לשתף אתכם בניסיון שלנו ולהוביל אתכם לשם בביטחון ובמקצועיות.