למה בכלל צריך תהליך לבחירת מערכת ERP ?

הרי אתם בטח יודעים מה נותנת כל מערכת, מי הכי טובה, מה המחירים

בחירת מערכת ERP  היא תהליך מהותי וקריטי לארגון.

פרט לתוצר החשוב של בחירת מערכת וספק התהליך גם מזקק לארגון את הנושאים החשובים יותר, את הפרמטרים שיעשו את השינוי עבור אותו ארגון.

ולא, זה ממש לא אותו הדבר בכל הארגונים !

בתקופה האחרונה סיימנו תהליך מרתק שכזה עם חברה גלובאלית מובילה. חברת סטארטאפ ישראלית צומחת ומצליחה עם יצירתיות מדהימה וחדשנות.

החברה שנשמור על פרטיותה נמצאת כבר מספר שנים בתהליך צמיחה מואץ,  בשינויים תכופים, פתיחת חברות בת ועוד…. החברה הגיעה להבנה שעל מנת לאפשר לארגון את המשך הצמיחה העסקית המתוכננת ועל מנת לעמוד ביעדים האגרסיבים שהציבו לעצמם – עליה לבנות תשתית יציבה,  גמישה ורובסטית בצורת מערכת ה ERP של הארגון.

כאן נכנסים מומחי שטראוס אסטרטגיה וצוות ה ERP שלה לתמונה. המומחים שלנו הגיעו לארגון לאחר שהחברה עברה תהליך מקדים בו הגדירו את חזון החברה בהקשרים של מורכבות התהליך העסקי העתידי והיעדים האסטרטגיים שלה. זו הייתה נקודת המוצא שלנו לתהליך, והחל ממנה הלכנו עם הארגון יד ביד את הדרך המרתקת לבחירת הדור הבא של מערכת ה ERP של החברה.

אז מה בעצם כולל התהליך ?

# בניית צוות – שלב ראשון וקריטי הינו בניית הצוותים. בעזרת הצוות של הארגון נבנו צוותי הפרויקט – המובילים המקצועיים, מנהלת הפרויקט, ועדת ההיגוי. הצטרפו אלינו לפרויקט אנשים מקצועיים, מומחים בתחומם שעזרו לנו ללמוד ולהכיר את העולמות העסקים של החברה.

# מיפוי – השלב הבא הוא סקירה וניתוח מקיפים של התהליכים העסקים עם בעלי התפקידים המובילים. בשלב הזה מתחיל לקרות הקסם!

השילוב של דרישות הארגון עם הניסיון של מומחי שטראוס, מאפשר לנו ביחד לזהות את מה שייחודי, לזהות את הפרמטרים שהם קריטיים ואת אלו שיהיו Game changer עבור החברה. בשלב זה צפים ועולים עוד הרבה נושאים כגון תהליכים שאינם Best practice ויהיה כדאי לנצל את החלפת המערכת ולשנות אותם. קשרים בין מערכות שאינם בנויים אופטימלית וכדאי להגדיר מחדש את תחום האחריות של כל מערכת ועוד.

# אבחון – לאחר שאספנו את כל הדרישות, הגדרנו ביחד את הפרמטרים הקריטיים לבחירה – אלו אותם פרמטרים שעל פי הניקוד שיתקבל לאותו נושא תבחר המערכת. רשימה זו נראית אחרת אצל כל לקוח והיא זו שמצליחה בסופו של דבר להביא את המערכת הכי מתאימה והמיטבית לארגון הספציפי.

במקביל לעבודה בתוך הארגון התחלנו לעבוד על החלק השני – החוצה אל מול המערכות והספקים. מעבר לעובדה שהמערכת צריכה להתאים לארגון, חשוב לא פחות למצוא את המיישם המתאים. פרויקט טוב חייב לכלול את שני הגורמים, אחרת נתקל בקשיים רבים בהמשך. אנו מתברכים בשנים האחרונות במערכות חדשות ובגרסאות חדשות למערכות קיימות ובעקבות כך יש לנו מגוון מערכות מעניינות מאוד לבחינה.

> קודם כל הבאנו בפני הלקוח את הרשימה הארוכה (ה long list ) הכוללת בערך את כל מערכות ה ERP הנמכרות בארץ לארגונים מסדר הגודל המדובר. העלנו לדיון ניתוח של המערכות, היתרונות, החסרונות, הניסיון, הורטיקלים ועוד. בתהליך משותף ומהיר (אך מעמיק) צמצמנו את הרשימה למערכות וספקים בעלי הסיכוי הגדול ביותר להתאמה ללקוח ולצרכיו (ה short list).

> כעת החל תהליך הבחינה המעמיק של הפתרונות – הספקים ענו בצורה מפורטת וגם תמחרו את הפרויקט, קיימנו מצגות וסדנאות, שוחחנו עם לקוחות ממליצים – הפכנו יחד עם הלקוח את הפתרונות וההצעות מצד לצד עד להבנה והחלטה. לאורך כל התהליך עמדו לנגד עיננו אותם פרמטרים שהגדרנו ביחד עם הארגון כפרמטרים המשמעותיים ביותר ודרכם, על אף כמויות המידע העצומות שהצוות קלט בתקופה זו, הצלחנו כל פעם מחדש למקד את עצמנו.

אז נכון, החלפת מערכת ERP היא תהליך לא קצר, הדורש התגייסות ומחויבות של הארגון כולו.
בזכות התהליך הזה מרוויחים מספר דברים חשובים:

· אנחנו יודעים שהבחירה לצאת לדרך עם הספק והמערכת יביאו הכי הרבה ערך מוסף ללקוח.

· במסע המשותף זיהינו נושאים חשובים שנדרש לשנות בתהליך והארגון כבר יכול להיערך אליהם.

· אנחנו ממוקדים על התהליכים שהינם הקריטיים ביותר לארגון ונמשיך ונתמקד בהם גם בתהליך היישום.

· נבנה בארגון צוות מקצועי חזק ומגובש שיכול עכשיו להמשיך ולהוביל את הפרויקט בשלבים השונים.

כל סוף הוא התחלה חדשה: אומנם סיום תהליך הבחירה הוא רק ההתחלה של המשימה האמיתית של החלפת מערכת ה ERP בלקוח, אולם ביצוע מדויק ונכון שלו הינו קריטי להצלחת הפרויקט עצמו.

ומה עכשיו ? עכשיו אנחנו בשטראוס מלווים את הלקוח בפרויקט, ממשיכים להביא את הניסיון שלנו ככל הניתן כדי לעזור ללקוח לצלוח את השלב החשוב כל כך של החלפת המערכת והשגת היעדים העסקים שהוגדרו לתהליך !

רוצים גם לעבור חוויה מוצלחת בבחירת או החלפת מערכת ERP ?
צרו קשר איתנו, הקפה והניסיון עלינו – smadar@s-strauss.techjump.co.il

עוד כתבות עבורך

איומי הסייבר הופכים לנפוצים יותר – בואו ננהל את זה נכון

איומי הסייבר התגברו והפכו לנפוצים, עוצמתיים ומכוונים לעסקים בכל גודל ותחומי העיסוק. זהו אירוע כואב בכל קנה מידה.

אירוע סייבר כמו כל אירוע חירום הוא מצב מורכב ולא פשוט לחברה ולכל עובד באשר הוא, מנהל.ת בכיר או גורם טכני שלוקח חלק באירוע, ועלול להשפיע דרמטית על האופן שבו יסתיים האירוע.

האירוע יכול לחשוף את הארגון לבעיה משפטית כוללת ולא רק לאירוע הסייבר עצמו, אלא גם לאופן שבו החברה הגיבה לאירוע וניהלה אותו הלכה למעשה.

לכן יותר מתמיד, להנהלת החברה יש תפקיד מכריע בניהול האירוע בשלביו השונים, תהליך קבלת ההחלטות, תיחום אחריות והבנת הסמכויות של הגורמים הפנימים והחיצונים, משמעות לתשלום או אי תשלום כופר, חובת הדיווח לגורמי אכיפת החוק ועוד..

המטרה:

שיפור יכולות ההנהלה להתמודד עם אירוע סייבר על ידי מימוש מתודולוגיה לניהול האירוע שפותחה בשטראוס אסטרטגיה וכוללת: מתן כלים, הנגשת המידע להנהלת החברה, מתווה התנהלות לגורמים הרלוונטיים, הכוללת גם הדרכות וביצוע תרגילי הנהלה קבועים, מתוך מטרה עיקרית להקטין את חלון הזמן של תהליך קבלת ההחלטות ושיפור זמני אישוש של הפעילות העסקית של הארגון.

פעילות זו תאפשר מבעוד מועד:

  • לשפר את המודעות והמוכנות להתמודדות עם איומי סייבר בצוותים השונים
  • להגדיר את תיחום האחריות של כל גורמי ההנהלה על אופן העבודה וההתנהלות באירוע
  • לרכז את התהליכים השונים להתמודדות עם אירוע סייבר בפורמט ידידותי
  • לשפר את האינטגרציה ושיתוף הפעולה בין הגורמים השונים באירוע סייבר
  • להכין גלופות, מקורות מידע, הסכמים ומסמכים נדרשים

שלבים מרכזיים:

1. תפיסת ניהול אירוע: אנחנו מאמינים שלצורך ניהול אירוע חירום ברמת הנהלה נדרשת תפיסת ניהול מתקדמת, שבה מאפיינים ומגדירים את מבנה הצוותים, הגורמים השונים המעורבים בניהול האירוע וממשקי דיווח לגורמים, בתוך הארגון ומחוצה לו.

2. הכנה Playbook לניהול שלבי האירוע: הגדרת משימות הניהול וקבלת ההחלטות שנדרש לבצע, בכל שלב במחזור החיים של אירוע הסייבר, הגדרת הגורמים המאשרים והמבצעים לכל משימה.

3. טפסים גלופות, מסמכים, מקורות מידע והסכמים: מטבע הדברים, באירוע סייבר הלחץ על בעלי התפקידים והארגון גדול וכל דקה שעוברת מעלה את הסיכון. היערכות והכנה מראש של מידע רלוונטי יקטין משמעותית את זמן והלחץ על הגורמים השונים, וזאת, באמצעות הכנת הודעות לדיוור מידע, טפסים לאיסוף והעברת מידע, רשימות ומקורות מידע נדרשים לניהול האירוע, הסכמים עם גורמים נדרשים כגון מומחה משא ומתן, הערכות משפטית מול גורמי אכיפת החוק, הקמת תשתית לתשלום במטבעות דיגיטליים…

4. הגדרת בעלי תפקידים ואחריות: הגדרה ברורה של תיחום האחריות של כל גורם ניהולי טכני בשלבים השונים של האירוע (מנכ״ל, תפעול, טכנולוגיות מידע, כספים, משפטים, דוברות, שיווק, מכירות, משאבי אנוש…).

5. תיק תפעול לעבודה ללא מערך מחשוב מתפקד: אחת מהנחות היסוד המרכזיות היא שאירוע סייבר בשונה מאירועי חירום מסורתיים, יכול להשבית את הפעילות ואת מערך המחשוב של הארגון לזמן שנע בין ימים לשבועות ובמקרים קיצוניים גם לחודשיים. שטראוס אסטרטגיה פיתחה מתודולוגיה ייחודית בנושא, המכילה: תיק חירום, כלים, גלופות ומידע קריטי שיאפשרו לארגון לתפקד ברמה בסיסית גם ללא מערכות מחשוב.

6. שיפור רציף ותרגול לאירוע סייבר: הערכות ושיפור מודעות לאירוע הסייבר ברמת הנהלה הוא תהליך שמחויב להתבצע באופן קבוע וסדיר בכל ארגון. יועצי ומומחי שטראוס אסטרטגיה עובדים בצמוד למנהלי הארגון ומבצעים בו הדרכות, תרגילים וסימולציות שמבוססות על התיק שנבנה.

צוות המומחים של שטראוס אסטרטגיה: צוות הסייבר שלנו מורכב ממומחים בתחומים רבים ומגוונים, בעלי ניסיון מעשי ועשיר בהכנת ארגונים לאירועי חירום.

יחד נבנה עתיד מוגן ובטוח יותר 

ניהול ידע ב-2025: האתגר האמיתי הוא לא טכנולוגי – הוא תרבותי

ב־2025, בעולם שבו המידע זורם מהר יותר מתמיד, ידע הפך לנכס האסטרטגי החשוב ביותר של כל ארגון. אבל עם כל הטכנולוגיה הזמינה – הכלים המתקדמים, הפלטפורמות השיתופיות, פתרונות הבינה המלאכותית – נשארת שאלה אחת מרכזית:  

איך באמת מנגישים את הידע, משתפים אותו, וממנפים אותו לפעולה? 

יותר ויותר ארגונים מבינים היום שהבעיה האמיתית אינה במחסור בטכנולוגיה – אלא בתרבות הארגונית שמקיפה אותה.
"איי ידע", חוסר שיתוף בין צוותים, ואי-נגישות למידע קריטי – הם חסמים שממשיכים לעכב תהליכים, להאט החלטות ולפגוע בחדשנות. 

כששינוי דיגיטלי מתחיל מבפנים 

בשטראוס אסטרטגיה אנחנו לא מסתפקים בלייעץ על טרנספורמציה דיגיטלית – אנחנו גם מיישמים אותה.
בשנה האחרונה ביצענו תהליך עומק בתוך הארגון שכלל הטמעת Microsoft Teams ושילוב פתרונות GenAI – מהלך ששינה את הדרך שבה אנו משתפים תובנות, משמרים ידע מצטבר ומנהלים מידע בזמן אמת. 

במקביל, ליווינו ארגונים נוספים – מתעשייה מסורתית, דרך פינטק ועד גופים ציבוריים – בהובלת תהליכי ניהול ידע דומים.
המסקנה שחזרה על עצמה שוב ושוב: האתגר הוא כמעט תמיד תרבותי, ולא טכנולוגי. הפתרון דורש שינוי בהרגלי עבודה, בערכים הארגוניים ובאופן שבו אנשים משתפים פעולה סביב ידע. 

איך נראה מהלך של ניהול ידע חכם? 

בין הצעדים המרכזיים שיישמנו בארגון ובקרב לקוחותינו: 

  •  איחוד כלל הידע הארגוני לסביבת עבודה חכמה אחת 
  •  הטמעה הדרגתית ומונחית של הכלים הדיגיטליים 
  •  הקמת קהילות ידע פנימיות שמחברות בין מומחים 
  •  שיפור ניהול פרויקטים באמצעות כלים שיתופיים 
  •  שילוב כלים מבוססי GenAI לחילוץ תובנות, סיכום פגישות, ושימור אוטומטי של מידע 

ההטמעה עצמה לוותה בתהליך שינוי תרבותי וארגוני, שכלל הנחיה למנהלים, גיבוש שגרות עבודה חדשות וליווי שוטף של הצוותים. השינוי לא היה רק "איזה כלי משתמשים" – אלא "איך משתפים ידע אחרת". 

מה התוצאות? 

🔹 ירידה בעומס תקשורת לא אפקטיבית 

🔹 שיתוף ידע מהיר בין מומחים ותחומים 

🔹 שמירה שיטתית של ידע פרויקטלי ואסטרטגי 

🔹 עלייה ניכרת בפרודוקטיביות ובשיתוף הפעולה 

זה לא רק שינוי טכנולוגי – זה מהלך אסטרטגי.
ידע נמצא אצל האנשים, אבל ערך נוצר רק כשאפשר לשתף אותו, להנגיש אותו, ולפעול איתו – בזמן אמת. 

כי כשהידע זורם – גם הארגון זורם קדימה. 

 

רוצים להפוך את ניהול הידע אצלכם ממערך טכני למנוע צמיחה עסקי?
נשמח לשתף אתכם בתובנות שצברנו – מבפנים ובשטח. 

 דברו איתנו hello@s-strategy.com

 

הטרנספורמציה של ה-CDO בעידן ה-AI

מ־Data Custodian ל־Business Transformer

 

 

 

מהמחסן לעסק: כך נראה היומיום של CDO בשנת 2025

תארו לכם את התמונה: אתם נכנסים למשרד של CDO באחד הארגונים הגדולים. פעם – שולחן עמוס דוחות אקסל, שאלות רגולציה, דיונים אינסופיים על הרשאות גישה. היום? על השולחן תמצאו שרטוט של מודל חיזוי מבוסס AI, טיוטות לתכנית הדרכה ארגונית על דאטה, ורשימת משימות אסטרטגיות: מחיבור מערכות legacy ישנות, דרך הנעת הנהלה להשקעות תשתית, ועד בניית מסעות לקוח מבוססי מידע. ה-CDO של 2025 כבר מזמן לא רק “שומר הסף של הדאטה”. הוא הפך לדמות מפתח בעיצוב כיווני ההתפתחות העסקית – מתרגם בין עולם הטכנולוגיה לעולם התוצאה.

מה באמת השתנה?

בעבר, שיחות עם CDOs עסקו בעיקר בטיוב, אבטחת מידע ועמידה ברגולציה. היום, הן נשמעות אחרת לגמרי:
CDO של חברת ביטוח גדולה מספר לנו בהתלהבות כיצד מודל AI חדש מזהה לקוחות בסיכון לעזיבה – עוד לפני שהם עצמם מודעים לכך.
“פעם היינו מגיבים באיחור”, הוא אומר, “היום אנחנו מונעים. אפילו ה-CIO שלי התחיל לשאול מה עוד אפשר לחלץ מהדאטה…”המהפכה הזו לא קרתה ביום. זו תוצאה של שינוי עומק בתפיסת התפקיד: ה-CDO אינו עוד פונקציה תפעולית – אלא מחולל שינוי.

לא קסם, אלא ניהול אתגרים חכם

המציאות רחוקה מרומנטיקה: CDO של בנק גדול משתף כי ניסיונות להטמיע מודל AI לחיזוי אי־תשלומים נכשלו בשלב הראשון – לא בגלל הטכנולוגיה, אלא כי 40% מהנתונים פשוט לא היו קיימים, או לא היו נגישים.תהליך הארגון והאינטגרציה לקח חצי שנה – אך התוצאה הייתה מערכת מדויקת ומבוססת, שמייצרת ערך עסקי ברור.

שלושה שיעורים מהשטח

1. להתחיל בקטן, לחשוב בגדול
בפרויקט עם חברה יצרנית, ה-CDO בחר להתחיל בחיזוי זמני אספקה בקו ייצור אחד בלבד. ההצלחה יצרה מומנטום – שהוביל לפריסה רחבה יותר ולשדרוג כלל מערך הייצור.

2. לבנות גשרים, לא רק מודלים
70% מזמן ה-CDO מושקע בניהול תקשורת בין המחלקות – תרגום דאטה לתובנות עסקיות, הסברה טכנית למנהלים, והנעת ה-IT לשיתוף פעולה.

3. לנהל ציפיות, לא לייצר אשליות
“כדי לא לאבד אמון, למדתי להגיד: זה ייקח זמן”, אומר CDO של חברת אינטרנט. “הצלחות קטנות ואמינות עדיפות על הבטחות גדולות ללא כיסוי.”

האתגרים שפחות מדברים עליהם

  • מערכות לגאסי – השקעה עצומה באינטגרציה ואחידות.

  • כוח אדם היברידי – חוסר באנשי דאטה שמבינים גם את העסק וגם את הטכנולוגיה.

  • תקציבים לא עקביים – ההנהלה רוצה תוצאות מהירות, אבל תשתיות לא מעניינות אותה… עד שמשהו נשבר.

  • רגולציה מגבילה – שהופכת מודלים אגרסיביים ללא רלוונטיים.

איך מתקדמים נכון? עצות פרקטיות ל-CDO ולמנהלים סביבו

  1. תכננו "ניצחונות קטנים" – התחילו בפרויקט עם ROI ברור כדי להוכיח ערך מהר.

  2. עבדו בצוותים חוצי מחלקות – מפתחים, אנליסטים, אנשי שיווק ומכירות – כולם צריכים להבין את אותו הדאטה.

  3. שימרו על איכות – עדיף דאטה אחד מדויק, מאשר חמישה חלקיים.

  4. תדברו בשתי שפות – דאטה לא מייצר ערך אם לא יודעים לתרגם אותו לעולם ההנהלה.

ומה באמת מאפשר ל-CDO להצליח?

הטכנולוגיה היא רק מרכיב אחד.
CDO מצליח פועל מתוך תרבות ארגונית שמבינה את חשיבות הנתונים, ומגשרת בין אנשים, מחלקות, אינטרסים.
בארגונים שאנחנו מלווים, ההשקעה האמיתית היא לא רק במודלים או דאטה־לייקים – אלא באנשים:
סדנאות משותפות, תהליכי חיבורים בין צוותים, והפיכת השפה הדאטאית לנחלת הכלל.
זה מה שבונה את התשתית להובלת שינוי אמיתי.

לסיכום – ה-CDO של 2025 הוא המנוע העסקי החדש

הוא לא “מנהל דאטה”. הוא לא רק רגולטור פנימי. הוא ארכיטקט של חדשנות. הוא זה שמתרגם דאטה לערך עסקי. הוא המבוגר האחראי של המהפכה הדיגיטלית, גם כשהיא עטופה בהבטחות AI נוצצות. ומי שלא משקיע בו – פשוט מפספס את הזדמנות ההמראה של העשור הקרוב.

אם גם הארגון שלכם מתמודד עם שאלות ואתגרים סביב יוזמות עסקיות-טכנולוגיות (לרבות בתחום ה-AI), אנו מזמינים אתכם לפנות אלינו ונשמח להרחיב לגבי יתרונות המתודולוגיה, ולבחון יחד כיצד היא יכולה לסייע למטרות העסקיות שלכם. hello@s-strategy.com