כיצד מייצרים תכנית עבודה חדשה כל חודשיים על בסיס אימוץ מתודולוגיית Agile?

הביטוי ״הזמן יקר״ מקבל משמעות כפולה ומכופלת כשמדברים על תכניות העבודה ומשך הזמן שהן לוקחות ברוב הארגונים. אבל מנורה היא לא עוד ארגון. במהלך 2023 מנהל אגף מערכות מידע של החברה, יקי ז'ינו הגדיר חזון חדש לאגף: לאמץ מתודולוגיית עבודה הדוגלת בתכנון לטווחים קצרים (תכנית כל רבעון), ולאחר עיבוד והחלטת הנהלה הוחלט לקצר את לוחות הזמנים ולגבש תכנית חדשה כל חודשיים!

ההחלטה נשענת על תהליך קודם שזכינו לעשות עם האגף: אימוץ מתודולוגיית Agile, עבודה בספרינטים, תכנון ויישום משימות בטווח הקצר (במקום בראיה השנתית).

האתגרים:

בגוף פיננסי גדול כמו חברת הביטוח מנורה, קיימים מספר צדדים עסקיים, מה שבאופן טבעי מגוון את המטרות והיעדים, עובדה שלא מקלה על הרצון לייצר תכנית משימות חדשה בכל חודשיים. כדי להתמודד עם העבודה הזו, הוגדרו מיקודים אסטרטגיים מרכזיים, אליהם האגף כולו מחוייב ומיושר. הצד העסקי מרכז ומעביר את הדרישות העסקיות (בהלימה לאחד או יותר מהמיקודים), אגף מערכות המידע מנתח ומדייק אותם, וכך נבנית תכנית עבודה ממוקדת וקצרת טווח. 



בתחילת 2024 האגף אימץ הסתכלות חדשה ושונה לחלוטין על המושג ״תכניות העבודה״:

  1. הבסיס לשיטה החדשה: כולם מתכננים לטווח של חודשיים קדימה, לא יותר (עם כל המשמעויות הכרוכות בכך)
     
  2. כל הגורמים המעורבים מרכזים ומנהלים את כל המידע אודות המשימות במקום אחד (מערכת הג'ירה), למען סדר וניהול אפקטיבי אך גם כדי לייצר שקיפות הוליסטית רחבה
     
  3. סגירת פערים ואישור התכנית: כדי לאשר את התכנית קדימה, אחת לחודשיים נקבע יום שבו מתכנסים מהבוקר עד שעות אחר הצהריים כל בכירי האגף דרך ראשי התחומים וראשי המחלקות, ופותרים את כל הקונפליקטים, האתגרים ובוחנים את כל האילוצים הרלוונטיים במטרה לצאת בסוף היום עם תכנית סגורה ומאושרת
     
  4. תקשורת ושיקוף: אימוץ המתודולוגיה החדשה ובעיקר יישומה בהצלחה בשטח היא תהליך שלוקח זמן, אבל מה שחברי האגף, ביחד עם השותפים העסקיים למדו ככל שהתקדמו, הוא המחויבות ההדדית להצלחת התהליך. הלקוחות העסקיים למדו שכדי לאפשר לאגף מערכות המידע לעמוד בלוחות הזמנים הקצרים ולספק את התוצרים הנדרשים בזמן ובאיכות הגבוהים ביותר, על הצד העסקי לספק מסמכי דרישות מפורטים וברורים, להתחייב לזמינות גבוה ע"מ לתת הבהרות במהלך הפיתוח ולאשר תוצרים קטנים
     
  5. מה קורה כשבכל זאת נדרשים שינויים והתאמות? שינויים והתאמות הן חלק מהמציאות העסקית, גמישות היא מאפיין קריטי בשוק התחרותי. לטובת הנושא הוגדר נוהל שבודק את היקף ההשפעה של אותו השינוי על המשך יישום התכנית כולה. אם השינוי לא פוגע בתכנית העבודה אליה התחייבו – מתקדמים, אם ישנה סכנה לפגיעה, אז מבצעים אסקלציה ניהולית, אבל תמיד יש גיבוי. הערך האמיתי נובע מרמת המחויבות והדבקות של כל הגורמים המעורבים לתהליך
     
  6. בקרה שוטפת וצמודה לקצב ואופי ההתקדמות של התכנית בג'ירה, מספקת רשת ביטחון שמטרתה לזהות בזמן אמת סיכונים שיכולים לעכב את התכנית. 

 

לסיכום: השינוי הזה אפשרי. ניר יעקב, המומחה שהוביל את הפרויקט במנורה מטעם שטראוס אסטרטגיה: ״גם ארגונים מסורתיים שהתרגלו במשך שנים לעבוד בשיטות עבודה מסוימות, יכולים לאמץ וליישם בהצלחה מתודולוגיות עבודה חדשות ושונות, כאלו שייצרו רמת פרודקטיביות גבוהה באופן משמעותי מהתהליכים הקיימים. יחד עם זאת חשוב להכיר את הקריטיות שבמחויבות הניהולית הבכירה. ללא דחיפה איתנה מצד ההנהלה, שינוי שכזה לא יכול להפוך לעובדה בשטח.״

 

רוצים לשמוע עוד על אימוץ תהליכי Agile? מעניין אתכם להבין איך אפשר לייצר תכניות עבודה קצרות טווח? 

צוות המומחים שלנו פה עבורכם ונשמח לשתף מהניסיון העשיר שלנו מול הארגונים המובילים במשק.

עוד כתבות עבורך

איומי הסייבר הופכים לנפוצים יותר – בואו ננהל את זה נכון

איומי הסייבר התגברו והפכו לנפוצים, עוצמתיים ומכוונים לעסקים בכל גודל ותחומי העיסוק. זהו אירוע כואב בכל קנה מידה.

אירוע סייבר כמו כל אירוע חירום הוא מצב מורכב ולא פשוט לחברה ולכל עובד באשר הוא, מנהל.ת בכיר או גורם טכני שלוקח חלק באירוע, ועלול להשפיע דרמטית על האופן שבו יסתיים האירוע.

האירוע יכול לחשוף את הארגון לבעיה משפטית כוללת ולא רק לאירוע הסייבר עצמו, אלא גם לאופן שבו החברה הגיבה לאירוע וניהלה אותו הלכה למעשה.

לכן יותר מתמיד, להנהלת החברה יש תפקיד מכריע בניהול האירוע בשלביו השונים, תהליך קבלת ההחלטות, תיחום אחריות והבנת הסמכויות של הגורמים הפנימים והחיצונים, משמעות לתשלום או אי תשלום כופר, חובת הדיווח לגורמי אכיפת החוק ועוד..

המטרה:

שיפור יכולות ההנהלה להתמודד עם אירוע סייבר על ידי מימוש מתודולוגיה לניהול האירוע שפותחה בשטראוס אסטרטגיה וכוללת: מתן כלים, הנגשת המידע להנהלת החברה, מתווה התנהלות לגורמים הרלוונטיים, הכוללת גם הדרכות וביצוע תרגילי הנהלה קבועים, מתוך מטרה עיקרית להקטין את חלון הזמן של תהליך קבלת ההחלטות ושיפור זמני אישוש של הפעילות העסקית של הארגון.

פעילות זו תאפשר מבעוד מועד:

  • לשפר את המודעות והמוכנות להתמודדות עם איומי סייבר בצוותים השונים
  • להגדיר את תיחום האחריות של כל גורמי ההנהלה על אופן העבודה וההתנהלות באירוע
  • לרכז את התהליכים השונים להתמודדות עם אירוע סייבר בפורמט ידידותי
  • לשפר את האינטגרציה ושיתוף הפעולה בין הגורמים השונים באירוע סייבר
  • להכין גלופות, מקורות מידע, הסכמים ומסמכים נדרשים

שלבים מרכזיים:

1. תפיסת ניהול אירוע: אנחנו מאמינים שלצורך ניהול אירוע חירום ברמת הנהלה נדרשת תפיסת ניהול מתקדמת, שבה מאפיינים ומגדירים את מבנה הצוותים, הגורמים השונים המעורבים בניהול האירוע וממשקי דיווח לגורמים, בתוך הארגון ומחוצה לו.

2. הכנה Playbook לניהול שלבי האירוע: הגדרת משימות הניהול וקבלת ההחלטות שנדרש לבצע, בכל שלב במחזור החיים של אירוע הסייבר, הגדרת הגורמים המאשרים והמבצעים לכל משימה.

3. טפסים גלופות, מסמכים, מקורות מידע והסכמים: מטבע הדברים, באירוע סייבר הלחץ על בעלי התפקידים והארגון גדול וכל דקה שעוברת מעלה את הסיכון. היערכות והכנה מראש של מידע רלוונטי יקטין משמעותית את זמן והלחץ על הגורמים השונים, וזאת, באמצעות הכנת הודעות לדיוור מידע, טפסים לאיסוף והעברת מידע, רשימות ומקורות מידע נדרשים לניהול האירוע, הסכמים עם גורמים נדרשים כגון מומחה משא ומתן, הערכות משפטית מול גורמי אכיפת החוק, הקמת תשתית לתשלום במטבעות דיגיטליים…

4. הגדרת בעלי תפקידים ואחריות: הגדרה ברורה של תיחום האחריות של כל גורם ניהולי טכני בשלבים השונים של האירוע (מנכ״ל, תפעול, טכנולוגיות מידע, כספים, משפטים, דוברות, שיווק, מכירות, משאבי אנוש…).

5. תיק תפעול לעבודה ללא מערך מחשוב מתפקד: אחת מהנחות היסוד המרכזיות היא שאירוע סייבר בשונה מאירועי חירום מסורתיים, יכול להשבית את הפעילות ואת מערך המחשוב של הארגון לזמן שנע בין ימים לשבועות ובמקרים קיצוניים גם לחודשיים. שטראוס אסטרטגיה פיתחה מתודולוגיה ייחודית בנושא, המכילה: תיק חירום, כלים, גלופות ומידע קריטי שיאפשרו לארגון לתפקד ברמה בסיסית גם ללא מערכות מחשוב.

6. שיפור רציף ותרגול לאירוע סייבר: הערכות ושיפור מודעות לאירוע הסייבר ברמת הנהלה הוא תהליך שמחויב להתבצע באופן קבוע וסדיר בכל ארגון. יועצי ומומחי שטראוס אסטרטגיה עובדים בצמוד למנהלי הארגון ומבצעים בו הדרכות, תרגילים וסימולציות שמבוססות על התיק שנבנה.

צוות המומחים של שטראוס אסטרטגיה: צוות הסייבר שלנו מורכב ממומחים בתחומים רבים ומגוונים, בעלי ניסיון מעשי ועשיר בהכנת ארגונים לאירועי חירום.

יחד נבנה עתיד מוגן ובטוח יותר 

ניהול ידע ב-2025: האתגר האמיתי הוא לא טכנולוגי – הוא תרבותי

ב־2025, בעולם שבו המידע זורם מהר יותר מתמיד, ידע הפך לנכס האסטרטגי החשוב ביותר של כל ארגון. אבל עם כל הטכנולוגיה הזמינה – הכלים המתקדמים, הפלטפורמות השיתופיות, פתרונות הבינה המלאכותית – נשארת שאלה אחת מרכזית:  

איך באמת מנגישים את הידע, משתפים אותו, וממנפים אותו לפעולה? 

יותר ויותר ארגונים מבינים היום שהבעיה האמיתית אינה במחסור בטכנולוגיה – אלא בתרבות הארגונית שמקיפה אותה.
"איי ידע", חוסר שיתוף בין צוותים, ואי-נגישות למידע קריטי – הם חסמים שממשיכים לעכב תהליכים, להאט החלטות ולפגוע בחדשנות. 

כששינוי דיגיטלי מתחיל מבפנים 

בשטראוס אסטרטגיה אנחנו לא מסתפקים בלייעץ על טרנספורמציה דיגיטלית – אנחנו גם מיישמים אותה.
בשנה האחרונה ביצענו תהליך עומק בתוך הארגון שכלל הטמעת Microsoft Teams ושילוב פתרונות GenAI – מהלך ששינה את הדרך שבה אנו משתפים תובנות, משמרים ידע מצטבר ומנהלים מידע בזמן אמת. 

במקביל, ליווינו ארגונים נוספים – מתעשייה מסורתית, דרך פינטק ועד גופים ציבוריים – בהובלת תהליכי ניהול ידע דומים.
המסקנה שחזרה על עצמה שוב ושוב: האתגר הוא כמעט תמיד תרבותי, ולא טכנולוגי. הפתרון דורש שינוי בהרגלי עבודה, בערכים הארגוניים ובאופן שבו אנשים משתפים פעולה סביב ידע. 

איך נראה מהלך של ניהול ידע חכם? 

בין הצעדים המרכזיים שיישמנו בארגון ובקרב לקוחותינו: 

  •  איחוד כלל הידע הארגוני לסביבת עבודה חכמה אחת 
  •  הטמעה הדרגתית ומונחית של הכלים הדיגיטליים 
  •  הקמת קהילות ידע פנימיות שמחברות בין מומחים 
  •  שיפור ניהול פרויקטים באמצעות כלים שיתופיים 
  •  שילוב כלים מבוססי GenAI לחילוץ תובנות, סיכום פגישות, ושימור אוטומטי של מידע 

ההטמעה עצמה לוותה בתהליך שינוי תרבותי וארגוני, שכלל הנחיה למנהלים, גיבוש שגרות עבודה חדשות וליווי שוטף של הצוותים. השינוי לא היה רק "איזה כלי משתמשים" – אלא "איך משתפים ידע אחרת". 

מה התוצאות? 

🔹 ירידה בעומס תקשורת לא אפקטיבית 

🔹 שיתוף ידע מהיר בין מומחים ותחומים 

🔹 שמירה שיטתית של ידע פרויקטלי ואסטרטגי 

🔹 עלייה ניכרת בפרודוקטיביות ובשיתוף הפעולה 

זה לא רק שינוי טכנולוגי – זה מהלך אסטרטגי.
ידע נמצא אצל האנשים, אבל ערך נוצר רק כשאפשר לשתף אותו, להנגיש אותו, ולפעול איתו – בזמן אמת. 

כי כשהידע זורם – גם הארגון זורם קדימה. 

 

רוצים להפוך את ניהול הידע אצלכם ממערך טכני למנוע צמיחה עסקי?
נשמח לשתף אתכם בתובנות שצברנו – מבפנים ובשטח. 

 דברו איתנו hello@s-strategy.com

 

הטרנספורמציה של ה-CDO בעידן ה-AI

מ־Data Custodian ל־Business Transformer

 

 

 

מהמחסן לעסק: כך נראה היומיום של CDO בשנת 2025

תארו לכם את התמונה: אתם נכנסים למשרד של CDO באחד הארגונים הגדולים. פעם – שולחן עמוס דוחות אקסל, שאלות רגולציה, דיונים אינסופיים על הרשאות גישה. היום? על השולחן תמצאו שרטוט של מודל חיזוי מבוסס AI, טיוטות לתכנית הדרכה ארגונית על דאטה, ורשימת משימות אסטרטגיות: מחיבור מערכות legacy ישנות, דרך הנעת הנהלה להשקעות תשתית, ועד בניית מסעות לקוח מבוססי מידע. ה-CDO של 2025 כבר מזמן לא רק “שומר הסף של הדאטה”. הוא הפך לדמות מפתח בעיצוב כיווני ההתפתחות העסקית – מתרגם בין עולם הטכנולוגיה לעולם התוצאה.

מה באמת השתנה?

בעבר, שיחות עם CDOs עסקו בעיקר בטיוב, אבטחת מידע ועמידה ברגולציה. היום, הן נשמעות אחרת לגמרי:
CDO של חברת ביטוח גדולה מספר לנו בהתלהבות כיצד מודל AI חדש מזהה לקוחות בסיכון לעזיבה – עוד לפני שהם עצמם מודעים לכך.
“פעם היינו מגיבים באיחור”, הוא אומר, “היום אנחנו מונעים. אפילו ה-CIO שלי התחיל לשאול מה עוד אפשר לחלץ מהדאטה…”המהפכה הזו לא קרתה ביום. זו תוצאה של שינוי עומק בתפיסת התפקיד: ה-CDO אינו עוד פונקציה תפעולית – אלא מחולל שינוי.

לא קסם, אלא ניהול אתגרים חכם

המציאות רחוקה מרומנטיקה: CDO של בנק גדול משתף כי ניסיונות להטמיע מודל AI לחיזוי אי־תשלומים נכשלו בשלב הראשון – לא בגלל הטכנולוגיה, אלא כי 40% מהנתונים פשוט לא היו קיימים, או לא היו נגישים.תהליך הארגון והאינטגרציה לקח חצי שנה – אך התוצאה הייתה מערכת מדויקת ומבוססת, שמייצרת ערך עסקי ברור.

שלושה שיעורים מהשטח

1. להתחיל בקטן, לחשוב בגדול
בפרויקט עם חברה יצרנית, ה-CDO בחר להתחיל בחיזוי זמני אספקה בקו ייצור אחד בלבד. ההצלחה יצרה מומנטום – שהוביל לפריסה רחבה יותר ולשדרוג כלל מערך הייצור.

2. לבנות גשרים, לא רק מודלים
70% מזמן ה-CDO מושקע בניהול תקשורת בין המחלקות – תרגום דאטה לתובנות עסקיות, הסברה טכנית למנהלים, והנעת ה-IT לשיתוף פעולה.

3. לנהל ציפיות, לא לייצר אשליות
“כדי לא לאבד אמון, למדתי להגיד: זה ייקח זמן”, אומר CDO של חברת אינטרנט. “הצלחות קטנות ואמינות עדיפות על הבטחות גדולות ללא כיסוי.”

האתגרים שפחות מדברים עליהם

  • מערכות לגאסי – השקעה עצומה באינטגרציה ואחידות.

  • כוח אדם היברידי – חוסר באנשי דאטה שמבינים גם את העסק וגם את הטכנולוגיה.

  • תקציבים לא עקביים – ההנהלה רוצה תוצאות מהירות, אבל תשתיות לא מעניינות אותה… עד שמשהו נשבר.

  • רגולציה מגבילה – שהופכת מודלים אגרסיביים ללא רלוונטיים.

איך מתקדמים נכון? עצות פרקטיות ל-CDO ולמנהלים סביבו

  1. תכננו "ניצחונות קטנים" – התחילו בפרויקט עם ROI ברור כדי להוכיח ערך מהר.

  2. עבדו בצוותים חוצי מחלקות – מפתחים, אנליסטים, אנשי שיווק ומכירות – כולם צריכים להבין את אותו הדאטה.

  3. שימרו על איכות – עדיף דאטה אחד מדויק, מאשר חמישה חלקיים.

  4. תדברו בשתי שפות – דאטה לא מייצר ערך אם לא יודעים לתרגם אותו לעולם ההנהלה.

ומה באמת מאפשר ל-CDO להצליח?

הטכנולוגיה היא רק מרכיב אחד.
CDO מצליח פועל מתוך תרבות ארגונית שמבינה את חשיבות הנתונים, ומגשרת בין אנשים, מחלקות, אינטרסים.
בארגונים שאנחנו מלווים, ההשקעה האמיתית היא לא רק במודלים או דאטה־לייקים – אלא באנשים:
סדנאות משותפות, תהליכי חיבורים בין צוותים, והפיכת השפה הדאטאית לנחלת הכלל.
זה מה שבונה את התשתית להובלת שינוי אמיתי.

לסיכום – ה-CDO של 2025 הוא המנוע העסקי החדש

הוא לא “מנהל דאטה”. הוא לא רק רגולטור פנימי. הוא ארכיטקט של חדשנות. הוא זה שמתרגם דאטה לערך עסקי. הוא המבוגר האחראי של המהפכה הדיגיטלית, גם כשהיא עטופה בהבטחות AI נוצצות. ומי שלא משקיע בו – פשוט מפספס את הזדמנות ההמראה של העשור הקרוב.

אם גם הארגון שלכם מתמודד עם שאלות ואתגרים סביב יוזמות עסקיות-טכנולוגיות (לרבות בתחום ה-AI), אנו מזמינים אתכם לפנות אלינו ונשמח להרחיב לגבי יתרונות המתודולוגיה, ולבחון יחד כיצד היא יכולה לסייע למטרות העסקיות שלכם. hello@s-strategy.com