יישום יכולות AI ו Gen AI בארגוני האנטרפרייז המובילים במשק, מגמות לשנת 2024. תובנות מהפאנל המקצועי

מהפכת ה- AI וה-Gen AI משנה את הכללים בכל ענף ותחום עסקי, ולא בכדי ביל גייטס טען שמדובר במהפיכה הגדולה ביותר מאז האינטרנט. כחברה המלווה את מרבית ארגוני האנטרפרייז במגוון מגזרים במשק הישראלי, צברנו בשנה האחרונה ניסיון עשיר בפיצוח וזיקוק ה Use Cases העסקיים ליישום הטכנולוגיה, במטרה למקסם את הערך העסקי.

שמחנו והתכבדנו להתארח בוועידת הפסגה השנתית של אנשים ומחשבים, במסגרתה אירחנו פאנל מקצועי תחת הכותרת: יישומי AI ו Gen AI מתקדמים בארגוני האנטרפרייז המובילים במשק, ומגמות ל 2024.

בפאנל השתתפו מקבץ מדהים באיכותו של סמנכ"לים, מנהלות ומנהלים בכירים שהגיעו כדי לשתף בתובנות, בניסיון ובלקחים האישיים שלהם מיישום בפועל של Use Cases עסקיים בתחומים שונים בהם מנפו יכולות מתקדמות של AI ו Gen AI.

לבקשת הקהל, קיבצנו עבורכן.ם תובנות מרכזיות מתוך הפאנל.

אביתר פרץ, סגן בכיר לחשב הכללי – דאטה חדשנות ודיגיטל

"אימוץ טכנולוגית Gen AI בארגון הינו תהליך הדורש טרנספורמציה אמיתית בארגונים באופן כללי, ובמשרדי הממשלה במיוחד, שם לדעתי חייבים לאמץ גישה פרואקטיבית בנושא. כיום התחום הזה כולל בתוכו שני אתגרים מרכזיים: האתר המעשי של הטמעת הטכנולוגיה (שכוללת את איסוף הדאטה ובניית מודלים על בסיסו), בניית תרבות ארגונית המבינה את ההזדמנויות ושואפת להתנסות בה. הארגון כולו צריך לאמץ DNA שחי ונושם את הנתונים, למרות חסמים היסטוריים שמשרדי הממשלה מתאפיינים בהם. כדי שזה יקרה, הצד העסקי, זה שחי ונושם את השטח חייב להתקרב לעולמות הטכנולוגיים ולהכיר את היכולות וההזדמנויות השונות. האתגר השני, מהותו בעיקר בהיבט של חיבור בין Gen AI לבין המשרדים הממשלתיים, הוא תפיסת "האח הגדול":

ציבור נרחב חושש ממתן כלים מתקדמים שכאלו לגורמי שלטון מסיבות ברורות, בעיקר כשאין שקיפות מלאה. מצד שני, האזרח יכול להפיק ערך רב על ידי שילוב כלי AI במשרדי הממשלה השונים, כמובן שגם נדרשת רמת אבטחה גבוהה ובלתי מתפשרת. 

לגבי טיפים למנהלים אחרים שמתמודדים עם שאלות דומות סביב הטכנולוגיה והיישום העסקי שלה, אני מציע לזכור שצריך להפריד בין השימוש הפרטי והביתי בטכנולוגיה, לבין הצרכים, היכולות וגם רמת הסיכון שארגונים גדולים מתמודדים איתם בהיבטים שונים, בטח כשהם נתונים לרגולציה. אני סבור שחשוב מאוד לשאול מהרגע הראשון: איזה ערך אנחנו שואפים לייצר ? מה רוצים להשיג ? ולזכור שצמצום כוח אדם אינה המטרה, אלא לשפר יכולות ומתן ערך עסקי למשתמשי הקצה".

גיל טמיר, משנה למנכ"ל ומנהל אגף חדשנות וטכנולוגיה בקבוצת הפניקס

"הפניקס היא קבוצה פיננסית גדולה בשוק הישראלי, ובשנים האחרונות השקענו משאבים רבים ביוזמות הקשורות לעולם הדאטה. עולם הביטוח הוא עתיר נתונים, בהגדרה, לצד רמת יעילות שיש לה בוודאות היכן להשתפר. בשנים האחרונות אנחנו ממוקדים בסידור וארגון הדאטה, כדי לייצר תשתית טכנולוגית-עסקית, בין היתר כדי לשלב טכנולוגיות ויכולות Gen AI כדי להפיק ערך גבוה יותר לצד העסקי, ולשמחתי אנחנו חיים בעידן שבו זה גם מתאפשר בקצב מהיר.

בנינו לשם כך אסטרטגיה ארוכת טווח, עם תכנית עבודה מסודרת ברמת הרבעון, מה שמאפשר לנו לרוץ קדימה עם אג'נדה ברורה. מצד שני, חשוב להודות שהתחום נמצא עדיין בשלבי הניסוי והטעיה. גם בתוך הקבוצה יש אזורים שבהם הדברים זזים מהר יותר ואחרים שפחות, אבל לשמחתי כן יש ניסויים שהבשילו לכדי מוצרים שיושקו ממש בקרוב, והמטרה היא להמשיך ולרוץ מהר תוך שמירה על רמת אבטחת מידע גבוהה, כיאה לארגון פיננסי גדול ומוביל במשק.

כיוון שמדובר באירוע משמעותי שאנחנו רק בתחילתו, נדרשת מנהיגות ארגונית אמיתית, הובלה ודוגמא אישית, אחרת העניין בהזדמנות לא יחלחל פנימה. לגבי השאלה: האם היוזמות הטכנולוגיות הללו ממוקדות לקוחות קצה או משתמשים פנימיים, התשובה היא שזה לא באמת משנה. כי ברגע שהשירות פוגש משתמשים פנימיים ומצליח לשפר את התפוקה, את רמת הדיוק והמהירות שלהם, הרי שלקוח הקצה הוא הראשון ליהנות מכך. באופן כללי, אנחנו שואפים ליוזמות שיביאו לשינוי עסקי אמיתי, שמזיזים את המחט, לא מהלכים קטנים".

נעמי ישראלי, סמנכ"לית החטיבה הטכנולוגית, רפאל

"אם יש משהו שתקופת המלחמה והמשבר הנוכחי מלמדים אותנו, זו החשיבות האדירה שיש למינוף של דאטה איכותי, מהיר ובזמן אמת. לאור אופי העבודה והתעשיה (תעשיה בטחונית), אנחנו לא יכולים לקלוט כמות גדולה של עובדות ועובדים מיומנים בטווח הקצר, לכן בשיתוף שטראוס אסטרטגיה עברנו ביחידת ה IT לתפיסה מוצרית, עם מנהלי מוצר שעובדים ישירות עם הצדדים העסקיים, כמו למשל בעולם של ניהול שרשרת האספקה, ומגדירים יחד איתם את הדרישות והצרכים המדויקים.

הקמנו גם מחלקת דאטה ו Gen AI, וגם מולם הצרכים העסקיים מגיעים מהשטח בערוץ תקשורת ישיר, במטרה לבחון הזדמנויות למינוף הדאטה וטכנולוגיות Gen AI כדי לשפר ולייעל תהליכים. כך למשל, הצלחנו לקצר את זמני האספקה, תהליכים שבהגדרה הינם מורכבים מאוד. השימוש בדאטה וב Gen AI מאפשר להנגיש ללקוחות הקצה את המידע שהם זקוקים לו מבלי לעצור או להאט את התהליכים. כבר היום אנחנו מזהים אזורים נוספים שבהם ניתן לשפר תהליכים בעזרת הטכנולוגיה.

לגבי שאלת החזר ההשקעה (ROI) של יישום הטכנולוגיה הזו, זו נקודה כואבת, ללא ספק. יש אצלנו בדיקת ROI כתפיסה אבל לצד אזורים שבהם קל יחסית למדוד את ההשפעה (כמו משל בכל שרשרת האספקה), מנגד ישנם אזורים אחרים כמו למשל בפיתוח, שבהם התרומה של הטכנולוגיה מורגשת אבל קשה עדיין לכמת. בכל מקרה, הארגון קיבל החלטה ברורה: להמשיך ולהשקיע בחיפושים אחר אזורים עסקיים שבהם להשקעה תהיה השפעה חיובית ברורה.

יחד עם זאת, לא בכל מחיר: לצד ההזדמנויות הרבות שהטכנולוגיה מייצרת, והחשיבות שבניסוי וטעיה כדי ללמוד, אנחנו מבינים שלא תמיד הטכנולוגיה מספקת מענה שמייצר את הערך לו ציפינו, וזה בסדר. כחלק מהלמידה אנחנו מדייקים כל הזמן את האזורים שבהם התרומה והערך הם משמעותיים ביותר ומתמשכים".

קובי כץ, סמנכ"ל וראש חטיבת הטכנולוגיות, מכבי שירותי בריאות

"ענף הבריאות הוא ענף שבהגדרה הוא עשיר בדאטה. אנחנו כקבוצת מכבי, משלבים דאטה ממספר פעילויות ומקורות, והתחלנו כאסטרטגיה למנף את הדאטה כדי לייצר ערך עסקי וצרכני אמיתי, ומשקיעים את המשאבים כדי להשיג זאת. אנחנו בונים Data Lake שיאפשר לבצע מחקר על בסיס ניתוח ומינוף הדאטה, כדי לייצר על בסיסה תובנות רוחביות על התהליכים השונים. בנוסף, למכבי יש מכון מחקר שמאפשר לסטארטאפים וגופים נוספים לחבור אליו ולייצר מוצרים על בסיס הדאטה שרכזנו.

תחום נוסף שנהנה ממינוף הדאטה: השירות ללקוח, למשל, אנחנו ממנפים מודלים של Gen AI הן לטובת הצוותים הרפואיים, כדי שאלו יוכלו לקבל המלצות ונתונים ממגוון רחב של מקורות, וגם למנף את הדאטה העשירה וכלי Gen AI כדי לחזק את יכולת המניעה המוקדמת, הפרואקטיבית, אצל מטופלים, כדי למנוע מראש צריכת שירותים רפואיים".

"אנחנו במכבי עוסקים ב Gen AI כבר כחצי שנה, ומחפשים לבנות את "המכונה" שתוכל לייצר ולאפשר Use Cases מגוונים בתוך הקבוצה. בדומה להרבה תחומים אחרים, לרוב מגלים את האתגרים האמיתיים תוך כדי תהליך ההתעמקות במשמעויות ובעשיה בפועל, לכן אפשר ומומלץ למשל לחבור לחברות הטכנולוגיה השונות, אלו שמצד אחד יכולות לשמש כשותף עסקי-טכנולוגי שיוכל לסייע באתגר היישום, וכמובן להנות מהידע והניסיון שיש להם מול ארגונים אחרים ובתחומים אחרים. האסטרטגיה שלנו בעולם הזה היא Multi Cloud מתוך הכוונה ליהנות מיכולות ה AI המתקדמות של 2 ספקי ענן מובילים לפחות, כאמור לטובת בניית המכונה שתאפשר הרצת על IO של Use Case עסקי, בין שמדובר בעולם פונה לקוחות ובין שמדובר בעולמות המצוינות התפעולית, ב Back Office". 

ליאור ג'ורג'י, סמנכ"ל חטיבת טכנולוגיות המידע, בנק ישראל

"אנחנו משלבים טכנולוגיות ויכולות Gen AI ברבדים שונים בארגון: החל מהשקעה בהון האנושי: הדרכות ועידוד שימוש בכלים השונים במטרה לשדרג ולייעל את המשימות הפרטניות, תוך גיוס כוח אדם מקצועי שיחזק את המערך הקיים. בנוסף, הקמנו פורום חוצה ארגון המהווה פלטפורמה לשיתוף רעיונות, יוזמות ומידע לגבי ההזדמנויות הרלוונטיות ביותר שבהן נוכל להטמיע ולרתום את הטכנולוגיה". יחד עם שטראוס הובלנו תכנית X-Labs in a Box במסגרת צוותים מולטי דיסציפילנריים של מנהלים ממגוון חטיבות בבנק יצרו 3 מיזמים עסקיים מבוססי Gen AI עבורם נבנתה תכנית עסקית ויישומית פרקטית בהתבסס על כלים ושיטות מעולם חברות המוצר המובילית. זה אפשר לנו לבנות מיזם מתקדם סביב פעילות ניהול המזומנים (Cash IO), כמו כן פיתחו דש בורדים שמאפשרים לצדדים העסקיים לחזות את הביקוש למזומנים ולהגיב בזמן אמת בהתאם (כולל מודלים של תחזיות ריבית, למשל), וגם מאגר דאטה עליו רצים מודלים שמאפשרים לתחקר ולתשאל בקצב מהיר ביותר".

רוני ליכטנשטיין-שני, סמנכ"לית  One Zero

לפני כחודש הצטרפנו למספר מצומצם ביותר (3) בנקים גדולים שהיו הראשונים להטמיע צ'אט בוט חכם מבוסס Gen AI, לטובת לקוחות הבנק. שיתוף הפעולה עם AI21 LABS מאפשר ללקוחות לקבל מענה זמין ומהיר באמצעות הבוט, וזאת לאחר שגילינו שכ 60% מהפניות למוקד השירות יכולות לקבל מענה אפקטיבי דרך הבוט. מבחינת המדדים העסקיים: ראינו ירידה חדה בפניה לקבלת מענה אנושי, לצד עליה ברמת שביעות הרצון של הלקוחות. הסטה משמעותית לדיגיטל. מדד חשוב נוסף: צמצום טווח הטעות האנושית, תפיסה שמגיעה ישירות מאמנון שעשוע (תפיסה המושרשת בבסיס חברת מובילאיי, שם צמצום טווח הטעות היא קריטית ברמת חיי האדם). המטרה היא שהטכנולוגיה תצמצם לאפס את טווח הטעות האנושית בבנק.

עם הפנים קדימה, המגמות או האזורים שכדאי לשים אליהם לב נוגעות בעיקר לכך שארגונים חייבים לעשות הרבה יותר אימוני כוח, לגדל שרירים בעולמות האלה. ממחקר של הארוורד עולה שכ 72% מההון האנושי בארגונים פיננסיים יהפכו ללא רלוונטיים בשנים הקרובות, הודות ל Gen AI. כמנהלת ה HR של הבנק, אני משלבת גם בתחום זה טכנולוגיות Gen AI, למשל: כבר בשלב הגיוס, נעשה שימוש ב Chat GPT כדי לשפר ולדייק תיאורי משרה (מה שהיה לוקח ימים לוקח כעת שניות בודדות), דרך סריקה ועיבוד ל מסמכי קורות חיים כדי לקצר זמנים ולאתר את המועמדים המתאימים ביותר למשרות ספציפיות.

אנחנו יודעים גם לשלב Gen AI בתהליכי המשוב של עובדים: מניתוח הדאטה המובנית למשל ביצועים יבשים, ועד שילוב מידע רך, הטכנולוגיה יודעת להמליץ על צרכי העובד אל מול הארגון בצורה מותאמת יותר.

עם הפנים קדימה, המגמות או האזורים שכדאי לשים אליהם לב נוגעות בעיקר לכך שארגונים חייבים לעשות הרבה יותר אימוני כוח, לגדל שרירים בעולמות האלה. ממחקר של הארוורד עולה שכ 72% מההון האנושי בארגונים פיננסיים יהפכו ללא רלוונטיים בשנים הקרובות, הודות ל Gen AI. כמנהלת ה HR של הבנק, אני משלבת גם בתחום זה טכנולוגיות Gen AI, למשל: כבר בשלב הגיוס, נעשה שימוש ב Chat GPT כדי לשפר ולדייק תיאורי משרה (מה שהיה לוקח ימים לוקח כעת שניות בודדות), דרך סריקה ועיבוד ל מסמכי קורות חיים כדי לקצר זמנים ולאתר את המועמדים המתאימים ביותר למשרות ספציפיות.

אנחנו יודעים גם לשלב Gen AI בתהליכי המשוב של עובדים: מניתוח הדאטה המובנית למשל ביצועים יבשים, ועד שילוב מידע רך, הטכנולוגיה יודעת להמליץ על צרכי העובד אל מול הארגון בצורה מותאמת יותר.

בסופו של יום, זו האחריות של הארגון לשלב את הכלים והטכנולוגיות וגם לעודד את העובדים להתנסות ולהשתמש בהם. אם רוצים שינוי תרבותי אמיתי, חשוב לאפשר לעובדים להתנסות בטכנולוגיה, מה שיעצים אותם וכמובן את הארגון כולו."

נעמה פרי כהן, מנהלת אגף טכנולוגיות, דיגיטל וחדשנות, חטיבת המרכזים הרפואיים הממשלתיים

"יש לנו ניסיון משמעותי בעולם של בינה מלאכותית יוצרת והבנו מאוד מהר את החשיבות האדירה שיש באימון המודלים והתאמתם לעולם התוכן והמושגים של הארגון, במיוחד כשמדובר בעולם הרפואה, ובטח כדי לאפשר לצוותים הרפואיים להסתמך על הכלים הללו. בנוסף, כגוף שמרכז דאטה של כ 25 בתי חולים ומוסדות רפואיים מובילים בישראל, המודל שהטמענו שמנתח את הדאטה מותאם לעולם הרפואי, וככזה יכול לספק תמונה רחבה מאוד עבור המשתמשים שמעוניינים בתובנות ונתונים שמגיעים ממגוון רחב של מקורות במטרה לחזק את האמינות שלהן. 

בנקודה הזו משתלבת גם הארכיטקטורה שתכננו והתאמנו, שהופכת לקריטית כשרוצים לשלב טכנולוגיות כגון Gen AI. חשוב לזכור שכדאי להתחיל בצעדים קטנים ומדודים, לא לרוץ ולבנות "חלליות", אלא להתחיל מקטן, למשל לוודא את איכות ותקינות הדאטה, לוודא שהיא אמינה, ולוודא שיש מנגנוני אבטחה אנושיים – הכוונה לבקרות אנושיות שיודעות לבקר ולתקף את התוצרים של ה Gen AI."

אסף שיפ, CTO שטראוס אסטרטגיה

הבנו שכחברה המייעצת ומלווה ארגונים גדולים, כשמדובר ב Gen AI אנחנו חייבים להטמיע את התרבות וההבנה המקצועית בתוך החברה, לכן בנינו Task Force פנימי שיעסוק בתחום בצורה עמוקה ורצינית. יש לנו כיום כ 100 יועצות ויועצים מקצועיים שמתנסים בעצמכם בשלל כלים וטכנולוגיות, בנוסף לניסיון הקריטי שנלמד בכל פרויקט שנעשה בכל תחום עסקי. ב"רוח המלחמה" אנחנו שואפים לחתור למגע, במובן של אימוץ גישה פרואקטיבית במטרה לחבר את הצד העסקי לטכנולוגי בשלבים מוקדמים של כל פרויקט ועבודה משותפת.

לרוב, הארגונים אינם מכירים את מגוון הפתרונות, האפשרויות וההזדמנויות שזמינות שם בחוץ, ודווקא בגלל זה אנחנו מאמינים שחשוב להתחיל ממיפוי הצרכים העסקיים ואז אליהם לחבר פתרונות טכנולוגיים נכונים.

בנוסף, חשוב להבין שמדובר בהשקעה, לרוב יקרה. העובדה הזו משפיעה על תהליך קבלת ההחלטות שכל ארגון נדרש אליו כשהוא בוחן היכן להתנסות במסגרת הטכנולוגיה.

שתי דוגמאות למהלכים שביצענו עם לקוחות: הראשונה: חברת הייטק שמייצרת הרבה מסכי נתונים, עזרנו להם לשלב Gen AI שמייצר אוטומציה בתהליך, מה שחוסך להם זמן פיתוח יקר ורב, מקצר את הזמנים באופן דרמטי, Figma to React.

דוגמה נוספת הקשורה לעולם ה OCR. בעיקר בתחום הפיננסי אבל לא רק, כל מי שהתנסה בזה מכיר את העובדה שהטכנולוגיה לא מדויקת ב 100%, מה שמייצר צורך לניהול ובקרה אנושיים למסמכים שמתקבלים. בשילוב Gen AI שיפרנו פלאים את איכות הסריקות שהתקבלו, בין היתר על ידי "לימוד" עולם התוכן והקונטקסט העסקי, כדי לאפשר ל Gen AI לשפר את יכולת הזיהוי של הדאטה.

נשמח לבחון חיבור של הצוות המקצועי של שטראוס אסטרטגיה אל ההנהלה או הגורם העסקי שלכם.

עוד כתבות עבורך

אתגר עסקי עם השלכות טכנולוגיות :EOS-End Of Support

יעל (שם בדוי), היא מנהלת יישומים בארגון תעשייתי גדול. בוקר אחד מזמינה את יעל מנהלת הכספים הגלובלית ואומרת לה שאם לא נתחיל תהליך של מעבר לטכנולוגיה חדשה במערכת הליבה עד סוף השנה לא נוכל להתמודד עם הודעת היצרן על הפסקת התמיכה הרשמית (End of support), כלומר, המערכת תחדל מלקבל עדכוני מערכת, תיקוני באגים ואפילו שירות לקוחות. אמנם נראה שמדובר בעניין טכנולוגי, אך למעשה מדובר באתגר ובתהליך שצריך לקבל התייחסות עסקית – אסטרטגית.

 

הפרספקטיבה העסקית

 

ככל שהמערכת המדוברת מהווה נדבך משמעותי יותר בפעילות השוטפת של הארגון, כך גדל האתגר העסקי שעל הפרק: הגורמים הטכנולוגיים והעסקיים חייבים למפות ולהבין את הסיכונים של המעבר לטכנולוגיה החדשה (כבר בוצעו התאמות במערכות שיתכן ולא יהיו קיימים בטכנולוגיה החדשה, או לא "תפורים" למידותיו של הארגון, המשך השימוש במערכות ללא תמיכה (פגיעות אבטחה, בעיות תאימות) מול העלות וההפרעה של שדרוגה, ובעיקר – האם ומה הערך העסקי שיתקבל מאותו מעבר לטכנולוגיה מתקדמת?

 

הלחץ שמגיע מגורמים עסקיים ברור ומובן – המשתמשים העסקיים מעוניינים לעבוד עם מערכת עדכנית, שמסוגלת לתת מענה לצרכים הפיננסיים של הארגון, מאידך, האם הארגון מסוגל לפנות משאבים לשדרוג טכנולוגי בעיתוי שהם לא בחרו ולהשבית תוכניות אחרות שמקדמות את הארגון.

 

כמובן שצריך לקחת בחשבון את ניתוח העלות-תועלת: מצד אחד, ההשלכות הפיננסיות, כולל עלויות אפשריות של תחזוקת מערכות ישנות, ומצד שני: משמעויות ההשקעה הנדרשת לשדרוג/החלפת המערכת בחדשה.

 

אבל אולי הדילמה החשובה יותר היא איך הארגון נרתם למהלך כה כואב ומשמעותי:

המיפוי של המטרות האסטרטגיות ארוכות הטווח של החברה (למשל, טרנספורמציה דיגיטלית, תחרותיות, התרחבות עסקית-מוצרית) הוא קריטי במסגרת תהליך קבלת ההחלטה לגבי פתרון עסקי-טכנולוגי נכון לארגון. אם ניקח אנלוגיה מעולם אחר לחלוטין: שיפוץ בית, במסגרתו נדרש להחליף את מערכת האינסטלציה.

ברור לכולם שמדובר בתהליך יקר וכזה שמשבית את הבית לתקופה לא מוגדרת, ובנוסף: החלפת אינסטלציה אינה משתקפת בתחזוקת הבית כמו צביעת קירות או החלפת מטבח, הפתרון החדש קורה מאחורי הקלעים והוא כמעט שקוף לכל מי לא בא במגע ישיר עם הפתרון (וזאת בהנחה שהכל עובד בצורה חלקה כמובן). ואז נשאלת השאלה כמה זמן שגרת החיים ב"בית" תיפגע? 

 

נחזור לעולם העסקי: אין ארגון שלא נתקל בסיטואציה מורכבת זו (סביב End of support) של מערכות הליבה: כולם שותפים לדילמה: איך ממשיכים לקדם את הארגון ביעדיו העסקיים תוך השקעה בתשתית טכנולוגית שבטווח הקצר לא מביאה ערך עסקי ברור, צריך לייצר הסכמה ורתימה ארגונית למהלך כזה, מתוך הבנה שהשקעה בתשתית ארגונית טכנולוגית מספיק יציבה שתוכל להביא ערכים מוספים בשנים הבאות, וחשוב לא פחות איך בוחרים את הסטאק הטכנולוגי החדש תוך כדי גיבוש ארכיטקטורה תומכת  שתספק יעילות, חדשנות וערך עסקי לארגון.

החדשות הטובות: אתם לא לבד, בשנים האחרונות ליוונו לא מעט ארגונים בדילמות המשמעותיות ביותר: מתי לבצע את השדרוג, איך לבצע אותו, ומה המשמעויות העסקיות והכלכליות של מהלך זה.
לשטראוס אסטרטגיה הניסיון והכלים לסייע לכם. צוות המומחים המנוסה שלנו, ליווה ארגונים גדולים בדיוק בצומת הקריטי הזה, ובעיקר מסייע למקבלי ההחלטות להיערך נכון לפרויקט מסוג זה (ניהול הסיכונים, הזדמנויות ומשמעויות), ובבחירת החלופה המתאימה ביותר לצרכים הספציפיים של הארגון

ההבדל בין ניהול פרויקט לבין ניהול מוצר, ואיך זה משנה תפיסות ניהוליות?

ההבדל בין ניהול פרויקט לבין ניהול מוצר, ואיך אגף טכנולוגיות דיגיטליות ומידע במינהל התכנון שינה תפיסה ניהולית?

בזמן שבחברות טכנולוגיות נהוג יותר לדבר במושגים של ניהול מוצר, חברות מסורתיות יותר מתאפיינות בדרך כלל בניהול פרויקטים. מדובר בשתי דיסציפלינות ניהוליות שונות, בעלות מאפיינים, שיטות עבודה, מדידה, מטרות וחלוקת אחריות שונות לחלוטין.

אך הפער התפיסתי הזה הולך ומצטמצם, בעיקר הודות לתהליכי דיגיטציה וטרנספורמציה טכנולוגית שהחברות המסורתיות חוות בשנים האחרונות. חלקן הבינו שכשהן משקיעות משאבים יקרים בפיתוח נכסים דיגיטליים, לא מדובר בפרויקט שמתחיל ואז מגיע לנקודת סיום עם השקתו, אלא מדובר במוצר חי ונושם, כזה שמצריך אחריות שונה לחלוטין, עם יעדים שוטפים, תכולות מנוהלות, איסוף דרישות שמשתנות באופן תדיר ובעיקר מתודולוגיה ניהולית המבוססת על חיבור ישיר עם מה שקורה בשטח.

מינהל התכנון הארצי הינו גוף שיוזם ומקדם תכניות מתאר ארציות, מחוזיות ומקומיות, ובמסגרת זו גם מפעיל את מוסדות התכנון הארציים; מטפל בתכניות מפורטות; מכין ומקדם תקנות מתוקף חוק התכנון והבנייה. הנהלת גוף ה-IT של מנהל התכנון שהיה רגיל במשך שנים רבות בניהול פרויקטים, הבין שעליו לשנות תפיסה ובעיקר לאמץ מתודולוגיית ניהול ויישום שונים, במטרה להפיק ערך עסקי-טכנולוגי משמעותי יותר לאורך זמן.

כמו כל שינוי, מדובר בתהליך מאתגר שדורש אימוץ של כלים ושיטות חדשות, לימוד של טכניקות שמגיעות ממקורות חיצוניים לארגון, בבניית צוותי עבודה ואפילו מבנה ארגוני אחר ועד שילוב בעלי תפקידים חדשים. לכל הדברים הללו ישנה השפעה ישירה על היום יום, כל נוהלי העבודה, ניהול ומדידת התפוקות ועוד.
הנהלת ה-IT של מינהל התכנון הארצי, בראשות המנמ"רית איילה יחזקאלי, שאפו לייצר תהליכי עבודה מהירים ורלוונטיים יותר עבור לקוחותיהם, תוך חיבור הדוק יותר ליעדים העסקיים של הארגון.

היועצות והיועצים המנוסים שלנו שמחו לקבל לידיהם את האתגר הזה, ויצאו לדרך בשיתוף פעולה פורה עם הנהלת ה-IT של מינהל התכנון. התהליך התחיל בפגישות הכנה שמטרתן היתה למפות ולהגדיר את סוגי הלקוחות של המנהל, מיפוי ושרטוט תהליכי הליבה במערכות הקיימות, ופריסת המבנה הארגוני הקיים באגף.

לאחר מכן, צוותי העבודה התמודדו עם הצורך להגדיר מה הוא מוצר, שכן לרוב ארגונים מסורתיים רגילים להגדרה של פרויקט, תהליך שמתחיל ומסתיים. מדובר בהבדל משמעותי שכולל לא רק שיטת ניהול ועבודה שונה, אלא גם מטרות, מדידה ובסופו של דבר גם ערך שונה בעיקר עבור משתמשי הקצה.

לאחר שהגדרנו יחד את סט המוצרים, עברנו להגדרת מבנה צוותי המוצר, תחומי האחריות, ממשקים וכמובן מדדי ההצלחה. התהליך האינטנסיבי (אך מרתק) כלל יישום מתודולוגיה ייחודית שנבנתה לאורך השנים (והניסיון הרב שצברנו בעבודה מול ארגונים מגוונים במשק), מתודולוגיה המאפשרת לארגון לאמץ את השינוי (אתגר מורכב ללא ספק, בכל ארגון), במטרה לייצר תוצרים פרקטיים בפרק זמן מהיר, כזה שיאפשר להפיק תועלת יישומית ״מחר בבוקר״.

אסטרטגיית Go To Market בישראל של חברת FNZ

גופים פיננסים ברחבי העולם מתמודדים כיום עם שלל אתגרים עסקיים-טכנולוגיים מורכבים. כל אתגר שכזה, מקשה עליהם לייצר ולהנגיש ערך ייחודי ללקוחות ולשותפים שלהם.

 

FNZ הינה שחקנית פינטק בינלאומית מהגדולות בעולם ה-Wealth Management שמתמחה בהקמת פתרונות טכנולוגיים לניהול ולתכנון של נכסים פיננסיים וחסכונות ארוכי טווח. הפלטפורמה הטכנולוגית (Platform as a Service) והשירותים הפיננסיים הנלווים (BPO) ש- FNZ מספקת מסייעים לגופים הפיננסיים המובילים בעולם (Aviva, Quilter, Barclays, UBS ועוד) לצמצם פערים מבוססי טכנולוגיה ולהתמקד בליבה העסקית שלהם, לעמוד בקצב השינוי והציפיה הצרכנית ובקיצור, לעשות את מה שהם אמורים לעשות הכי טוב:

לנהל את הכסף עבור הלקוחות שלהם. היקף הנכסים המנוהל (AuA) על גבי הפלטפורמה של החברה הוא מעל 1.5 טריליון דולר ומשתרע על פני 30 מדינות חוצות יבשות. יותר מ- 20 מיליון לקוחות קצה נהנים מהמוצרים הטכנולוגיים-עסקיים של FNZ באמצעות כ- 650 גופים פיננסיים בינלאומיים וכ- 12 אלף יועצים/מתכננים פיננסיים עצמאיים, כולם מפיקים ערך מהטכנולוגיה הייחודית ומהשירותים המגוונים של FNZ.

 

אל מול עוצמה עסקית טכנולוגית גלובלית שכזו, התכבדנו מאוד ללוות ולייעץ ל- FNZ ולהוביל עבורה בניית אסטרטגיה עסקית בבואה לבחון את כניסתה לשוק הישראלי, בעזרת ניתוח אסטרטגי של השוק הפיננסי בישראל. בשיתוף עם הראל וידרמן,   Head of Israel ב- FNZ (שבהמשך ינהל את הסניף הישראלי של FNZ), ומשה לרון שיזם את הבאתה של FNZ לישראל, יצאנו לדרך לתכנן את אסטרטגיית החדירה של החברה לשוק המקומי.

מיותר לציין שמדובר היה באתגר מורכב, בלשון המעטה: מצד אחד, מדובר בחברת פינטק גלובלית המתמחה במתן שירותים פיננסיים, בעלת פורטפוליו עצום של מוצרים טכנולוגיים-עסקיים למגזר הפיננסי, ומצד שני שוק הפיננסים הישראלי שפחות מכיר את FNZ ואת יכולותיה, ובעצמו מתמודד תדיר עם פערים וצרכים עסקיים-טכנולוגיים משתנים ומגוונים מאוד.

 

התהליך המרתק של בניית האסטרטגיה העסקית התבסס על ראיונות עם בכירים רבים במגזר הפיננסי (בנקים, חברות ביטוח, בתי השקעות), כולל שחקנים משמעותיים ובעלי עניין בשוק הישראלי, מיפוי וניתוח המתחרים והשחקנים הקיימים בשוק, מיפוי וניתוח המוצרים שהחברה מציעה, והשוואת הצרכים השונים של השחקנים הפיננסיים המובילים בשוק הישראלי, כמו גם ניתוח מגמות עסקיות וטכנולוגיות בשוק וההבדלים בין השוק הישראלי ליתר העולם, ובניית תכנית עבודה עסקית ראשונית לשיווק המוצרים והשירותים של החברה בישראל.

 

הראיונות עם השחקנים מקומיים וגורמי מפתח רלוונטיים בחברות הפיננסיות בארץ, תרמו לעיצוב תמונת מצב של רמת הבשלות בשוק המקומי עבור מוצרים ומערכות של חברה כמו FNZ, ועל בסיסה כאמור הובלנו תכנון אסטרטגי-עסקי של חדירת החברה לשוק.

את מגוון התובנות העסקיות שעלו מהמחקר לא נוכל לשתף, מסיבות ברורות, אך כן נוכל לציין כי מדובר היה בתהליך מרתק מבחינה מקצועית, שכן לא בכל יום מגיעה שחקנית ענק טכנולוגית בינלאומית מסוג זה שבוחנת את צעדיה בישראל, בחינה שמייצרת הזדמנות להוביל מחקר עסקי-אסטרטגי רוחבי ועוד בורטיקל כה דומיננטי ומשפיע כמו השוק הפיננסי בישראל.

תודה ענקית ל Daniel Parnaby, משה לרון והראל וידרמן מייסדי הפעילות העסקית והשלוחה הישראלית של FNZ העולמית