ההבדל בין ניהול פרויקט לבין ניהול מוצר, ואיך אגף טכנולוגיות דיגיטליות ומידע במינהל התכנון שינה תפיסה ניהולית?
בזמן שבחברות טכנולוגיות נהוג יותר לדבר במושגים של ניהול מוצר, חברות מסורתיות יותר מתאפיינות בדרך כלל בניהול פרויקטים. מדובר בשתי דיסציפלינות ניהוליות שונות, בעלות מאפיינים, שיטות עבודה, מדידה, מטרות וחלוקת אחריות שונות לחלוטין.
אך הפער התפיסתי הזה הולך ומצטמצם, בעיקר הודות לתהליכי דיגיטציה וטרנספורמציה טכנולוגית שהחברות המסורתיות חוות בשנים האחרונות. חלקן הבינו שכשהן משקיעות משאבים יקרים בפיתוח נכסים דיגיטליים, לא מדובר בפרויקט שמתחיל ואז מגיע לנקודת סיום עם השקתו, אלא מדובר במוצר חי ונושם, כזה שמצריך אחריות שונה לחלוטין, עם יעדים שוטפים, תכולות מנוהלות, איסוף דרישות שמשתנות באופן תדיר ובעיקר מתודולוגיה ניהולית המבוססת על חיבור ישיר עם מה שקורה בשטח.
מינהל התכנון הארצי הינו גוף שיוזם ומקדם תכניות מתאר ארציות, מחוזיות ומקומיות, ובמסגרת זו גם מפעיל את מוסדות התכנון הארציים; מטפל בתכניות מפורטות; מכין ומקדם תקנות מתוקף חוק התכנון והבנייה. הנהלת גוף ה-IT של מנהל התכנון שהיה רגיל במשך שנים רבות בניהול פרויקטים, הבין שעליו לשנות תפיסה ובעיקר לאמץ מתודולוגיית ניהול ויישום שונים, במטרה להפיק ערך עסקי-טכנולוגי משמעותי יותר לאורך זמן.
כמו כל שינוי, מדובר בתהליך מאתגר שדורש אימוץ של כלים ושיטות חדשות, לימוד של טכניקות שמגיעות ממקורות חיצוניים לארגון, בבניית צוותי עבודה ואפילו מבנה ארגוני אחר ועד שילוב בעלי תפקידים חדשים. לכל הדברים הללו ישנה השפעה ישירה על היום יום, כל נוהלי העבודה, ניהול ומדידת התפוקות ועוד.
הנהלת ה-IT של מינהל התכנון הארצי, בראשות המנמ"רית איילה יחזקאלי, שאפו לייצר תהליכי עבודה מהירים ורלוונטיים יותר עבור לקוחותיהם, תוך חיבור הדוק יותר ליעדים העסקיים של הארגון.
היועצות והיועצים המנוסים שלנו שמחו לקבל לידיהם את האתגר הזה, ויצאו לדרך בשיתוף פעולה פורה עם הנהלת ה-IT של מינהל התכנון. התהליך התחיל בפגישות הכנה שמטרתן היתה למפות ולהגדיר את סוגי הלקוחות של המנהל, מיפוי ושרטוט תהליכי הליבה במערכות הקיימות, ופריסת המבנה הארגוני הקיים באגף.
לאחר מכן, צוותי העבודה התמודדו עם הצורך להגדיר מה הוא מוצר, שכן לרוב ארגונים מסורתיים רגילים להגדרה של פרויקט, תהליך שמתחיל ומסתיים. מדובר בהבדל משמעותי שכולל לא רק שיטת ניהול ועבודה שונה, אלא גם מטרות, מדידה ובסופו של דבר גם ערך שונה בעיקר עבור משתמשי הקצה.
לאחר שהגדרנו יחד את סט המוצרים, עברנו להגדרת מבנה צוותי המוצר, תחומי האחריות, ממשקים וכמובן מדדי ההצלחה. התהליך האינטנסיבי (אך מרתק) כלל יישום מתודולוגיה ייחודית שנבנתה לאורך השנים (והניסיון הרב שצברנו בעבודה מול ארגונים מגוונים במשק), מתודולוגיה המאפשרת לארגון לאמץ את השינוי (אתגר מורכב ללא ספק, בכל ארגון), במטרה לייצר תוצרים פרקטיים בפרק זמן מהיר, כזה שיאפשר להפיק תועלת יישומית ״מחר בבוקר״.
