אסטרטגיית Go To Market בישראל של חברת FNZ

גופים פיננסים ברחבי העולם מתמודדים כיום עם שלל אתגרים עסקיים-טכנולוגיים מורכבים. כל אתגר שכזה, מקשה עליהם לייצר ולהנגיש ערך ייחודי ללקוחות ולשותפים שלהם.

 

FNZ הינה שחקנית פינטק בינלאומית מהגדולות בעולם ה-Wealth Management שמתמחה בהקמת פתרונות טכנולוגיים לניהול ולתכנון של נכסים פיננסיים וחסכונות ארוכי טווח. הפלטפורמה הטכנולוגית (Platform as a Service) והשירותים הפיננסיים הנלווים (BPO) ש- FNZ מספקת מסייעים לגופים הפיננסיים המובילים בעולם (Aviva, Quilter, Barclays, UBS ועוד) לצמצם פערים מבוססי טכנולוגיה ולהתמקד בליבה העסקית שלהם, לעמוד בקצב השינוי והציפיה הצרכנית ובקיצור, לעשות את מה שהם אמורים לעשות הכי טוב:

לנהל את הכסף עבור הלקוחות שלהם. היקף הנכסים המנוהל (AuA) על גבי הפלטפורמה של החברה הוא מעל 1.5 טריליון דולר ומשתרע על פני 30 מדינות חוצות יבשות. יותר מ- 20 מיליון לקוחות קצה נהנים מהמוצרים הטכנולוגיים-עסקיים של FNZ באמצעות כ- 650 גופים פיננסיים בינלאומיים וכ- 12 אלף יועצים/מתכננים פיננסיים עצמאיים, כולם מפיקים ערך מהטכנולוגיה הייחודית ומהשירותים המגוונים של FNZ.

 

אל מול עוצמה עסקית טכנולוגית גלובלית שכזו, התכבדנו מאוד ללוות ולייעץ ל- FNZ ולהוביל עבורה בניית אסטרטגיה עסקית בבואה לבחון את כניסתה לשוק הישראלי, בעזרת ניתוח אסטרטגי של השוק הפיננסי בישראל. בשיתוף עם הראל וידרמן,   Head of Israel ב- FNZ (שבהמשך ינהל את הסניף הישראלי של FNZ), ומשה לרון שיזם את הבאתה של FNZ לישראל, יצאנו לדרך לתכנן את אסטרטגיית החדירה של החברה לשוק המקומי.

מיותר לציין שמדובר היה באתגר מורכב, בלשון המעטה: מצד אחד, מדובר בחברת פינטק גלובלית המתמחה במתן שירותים פיננסיים, בעלת פורטפוליו עצום של מוצרים טכנולוגיים-עסקיים למגזר הפיננסי, ומצד שני שוק הפיננסים הישראלי שפחות מכיר את FNZ ואת יכולותיה, ובעצמו מתמודד תדיר עם פערים וצרכים עסקיים-טכנולוגיים משתנים ומגוונים מאוד.

 

התהליך המרתק של בניית האסטרטגיה העסקית התבסס על ראיונות עם בכירים רבים במגזר הפיננסי (בנקים, חברות ביטוח, בתי השקעות), כולל שחקנים משמעותיים ובעלי עניין בשוק הישראלי, מיפוי וניתוח המתחרים והשחקנים הקיימים בשוק, מיפוי וניתוח המוצרים שהחברה מציעה, והשוואת הצרכים השונים של השחקנים הפיננסיים המובילים בשוק הישראלי, כמו גם ניתוח מגמות עסקיות וטכנולוגיות בשוק וההבדלים בין השוק הישראלי ליתר העולם, ובניית תכנית עבודה עסקית ראשונית לשיווק המוצרים והשירותים של החברה בישראל.

 

הראיונות עם השחקנים מקומיים וגורמי מפתח רלוונטיים בחברות הפיננסיות בארץ, תרמו לעיצוב תמונת מצב של רמת הבשלות בשוק המקומי עבור מוצרים ומערכות של חברה כמו FNZ, ועל בסיסה כאמור הובלנו תכנון אסטרטגי-עסקי של חדירת החברה לשוק.

את מגוון התובנות העסקיות שעלו מהמחקר לא נוכל לשתף, מסיבות ברורות, אך כן נוכל לציין כי מדובר היה בתהליך מרתק מבחינה מקצועית, שכן לא בכל יום מגיעה שחקנית ענק טכנולוגית בינלאומית מסוג זה שבוחנת את צעדיה בישראל, בחינה שמייצרת הזדמנות להוביל מחקר עסקי-אסטרטגי רוחבי ועוד בורטיקל כה דומיננטי ומשפיע כמו השוק הפיננסי בישראל.

תודה ענקית ל Daniel Parnaby, משה לרון והראל וידרמן מייסדי הפעילות העסקית והשלוחה הישראלית של FNZ העולמית

עוד כתבות עבורך

אתגר עסקי עם השלכות טכנולוגיות :EOS-End Of Support

יעל (שם בדוי), היא מנהלת יישומים בארגון תעשייתי גדול. בוקר אחד מזמינה את יעל מנהלת הכספים הגלובלית ואומרת לה שאם לא נתחיל תהליך של מעבר לטכנולוגיה חדשה במערכת הליבה עד סוף השנה לא נוכל להתמודד עם הודעת היצרן על הפסקת התמיכה הרשמית (End of support), כלומר, המערכת תחדל מלקבל עדכוני מערכת, תיקוני באגים ואפילו שירות לקוחות. אמנם נראה שמדובר בעניין טכנולוגי, אך למעשה מדובר באתגר ובתהליך שצריך לקבל התייחסות עסקית – אסטרטגית.

 

הפרספקטיבה העסקית

 

ככל שהמערכת המדוברת מהווה נדבך משמעותי יותר בפעילות השוטפת של הארגון, כך גדל האתגר העסקי שעל הפרק: הגורמים הטכנולוגיים והעסקיים חייבים למפות ולהבין את הסיכונים של המעבר לטכנולוגיה החדשה (כבר בוצעו התאמות במערכות שיתכן ולא יהיו קיימים בטכנולוגיה החדשה, או לא "תפורים" למידותיו של הארגון, המשך השימוש במערכות ללא תמיכה (פגיעות אבטחה, בעיות תאימות) מול העלות וההפרעה של שדרוגה, ובעיקר – האם ומה הערך העסקי שיתקבל מאותו מעבר לטכנולוגיה מתקדמת?

 

הלחץ שמגיע מגורמים עסקיים ברור ומובן – המשתמשים העסקיים מעוניינים לעבוד עם מערכת עדכנית, שמסוגלת לתת מענה לצרכים הפיננסיים של הארגון, מאידך, האם הארגון מסוגל לפנות משאבים לשדרוג טכנולוגי בעיתוי שהם לא בחרו ולהשבית תוכניות אחרות שמקדמות את הארגון.

 

כמובן שצריך לקחת בחשבון את ניתוח העלות-תועלת: מצד אחד, ההשלכות הפיננסיות, כולל עלויות אפשריות של תחזוקת מערכות ישנות, ומצד שני: משמעויות ההשקעה הנדרשת לשדרוג/החלפת המערכת בחדשה.

 

אבל אולי הדילמה החשובה יותר היא איך הארגון נרתם למהלך כה כואב ומשמעותי:

המיפוי של המטרות האסטרטגיות ארוכות הטווח של החברה (למשל, טרנספורמציה דיגיטלית, תחרותיות, התרחבות עסקית-מוצרית) הוא קריטי במסגרת תהליך קבלת ההחלטה לגבי פתרון עסקי-טכנולוגי נכון לארגון. אם ניקח אנלוגיה מעולם אחר לחלוטין: שיפוץ בית, במסגרתו נדרש להחליף את מערכת האינסטלציה.

ברור לכולם שמדובר בתהליך יקר וכזה שמשבית את הבית לתקופה לא מוגדרת, ובנוסף: החלפת אינסטלציה אינה משתקפת בתחזוקת הבית כמו צביעת קירות או החלפת מטבח, הפתרון החדש קורה מאחורי הקלעים והוא כמעט שקוף לכל מי לא בא במגע ישיר עם הפתרון (וזאת בהנחה שהכל עובד בצורה חלקה כמובן). ואז נשאלת השאלה כמה זמן שגרת החיים ב"בית" תיפגע? 

 

נחזור לעולם העסקי: אין ארגון שלא נתקל בסיטואציה מורכבת זו (סביב End of support) של מערכות הליבה: כולם שותפים לדילמה: איך ממשיכים לקדם את הארגון ביעדיו העסקיים תוך השקעה בתשתית טכנולוגית שבטווח הקצר לא מביאה ערך עסקי ברור, צריך לייצר הסכמה ורתימה ארגונית למהלך כזה, מתוך הבנה שהשקעה בתשתית ארגונית טכנולוגית מספיק יציבה שתוכל להביא ערכים מוספים בשנים הבאות, וחשוב לא פחות איך בוחרים את הסטאק הטכנולוגי החדש תוך כדי גיבוש ארכיטקטורה תומכת  שתספק יעילות, חדשנות וערך עסקי לארגון.

החדשות הטובות: אתם לא לבד, בשנים האחרונות ליוונו לא מעט ארגונים בדילמות המשמעותיות ביותר: מתי לבצע את השדרוג, איך לבצע אותו, ומה המשמעויות העסקיות והכלכליות של מהלך זה.
לשטראוס אסטרטגיה הניסיון והכלים לסייע לכם. צוות המומחים המנוסה שלנו, ליווה ארגונים גדולים בדיוק בצומת הקריטי הזה, ובעיקר מסייע למקבלי ההחלטות להיערך נכון לפרויקט מסוג זה (ניהול הסיכונים, הזדמנויות ומשמעויות), ובבחירת החלופה המתאימה ביותר לצרכים הספציפיים של הארגון

ההבדל בין ניהול פרויקט לבין ניהול מוצר, ואיך זה משנה תפיסות ניהוליות?

ההבדל בין ניהול פרויקט לבין ניהול מוצר, ואיך אגף טכנולוגיות דיגיטליות ומידע במינהל התכנון שינה תפיסה ניהולית?

בזמן שבחברות טכנולוגיות נהוג יותר לדבר במושגים של ניהול מוצר, חברות מסורתיות יותר מתאפיינות בדרך כלל בניהול פרויקטים. מדובר בשתי דיסציפלינות ניהוליות שונות, בעלות מאפיינים, שיטות עבודה, מדידה, מטרות וחלוקת אחריות שונות לחלוטין.

אך הפער התפיסתי הזה הולך ומצטמצם, בעיקר הודות לתהליכי דיגיטציה וטרנספורמציה טכנולוגית שהחברות המסורתיות חוות בשנים האחרונות. חלקן הבינו שכשהן משקיעות משאבים יקרים בפיתוח נכסים דיגיטליים, לא מדובר בפרויקט שמתחיל ואז מגיע לנקודת סיום עם השקתו, אלא מדובר במוצר חי ונושם, כזה שמצריך אחריות שונה לחלוטין, עם יעדים שוטפים, תכולות מנוהלות, איסוף דרישות שמשתנות באופן תדיר ובעיקר מתודולוגיה ניהולית המבוססת על חיבור ישיר עם מה שקורה בשטח.

מינהל התכנון הארצי הינו גוף שיוזם ומקדם תכניות מתאר ארציות, מחוזיות ומקומיות, ובמסגרת זו גם מפעיל את מוסדות התכנון הארציים; מטפל בתכניות מפורטות; מכין ומקדם תקנות מתוקף חוק התכנון והבנייה. הנהלת גוף ה-IT של מנהל התכנון שהיה רגיל במשך שנים רבות בניהול פרויקטים, הבין שעליו לשנות תפיסה ובעיקר לאמץ מתודולוגיית ניהול ויישום שונים, במטרה להפיק ערך עסקי-טכנולוגי משמעותי יותר לאורך זמן.

כמו כל שינוי, מדובר בתהליך מאתגר שדורש אימוץ של כלים ושיטות חדשות, לימוד של טכניקות שמגיעות ממקורות חיצוניים לארגון, בבניית צוותי עבודה ואפילו מבנה ארגוני אחר ועד שילוב בעלי תפקידים חדשים. לכל הדברים הללו ישנה השפעה ישירה על היום יום, כל נוהלי העבודה, ניהול ומדידת התפוקות ועוד.
הנהלת ה-IT של מינהל התכנון הארצי, בראשות המנמ"רית איילה יחזקאלי, שאפו לייצר תהליכי עבודה מהירים ורלוונטיים יותר עבור לקוחותיהם, תוך חיבור הדוק יותר ליעדים העסקיים של הארגון.

היועצות והיועצים המנוסים שלנו שמחו לקבל לידיהם את האתגר הזה, ויצאו לדרך בשיתוף פעולה פורה עם הנהלת ה-IT של מינהל התכנון. התהליך התחיל בפגישות הכנה שמטרתן היתה למפות ולהגדיר את סוגי הלקוחות של המנהל, מיפוי ושרטוט תהליכי הליבה במערכות הקיימות, ופריסת המבנה הארגוני הקיים באגף.

לאחר מכן, צוותי העבודה התמודדו עם הצורך להגדיר מה הוא מוצר, שכן לרוב ארגונים מסורתיים רגילים להגדרה של פרויקט, תהליך שמתחיל ומסתיים. מדובר בהבדל משמעותי שכולל לא רק שיטת ניהול ועבודה שונה, אלא גם מטרות, מדידה ובסופו של דבר גם ערך שונה בעיקר עבור משתמשי הקצה.

לאחר שהגדרנו יחד את סט המוצרים, עברנו להגדרת מבנה צוותי המוצר, תחומי האחריות, ממשקים וכמובן מדדי ההצלחה. התהליך האינטנסיבי (אך מרתק) כלל יישום מתודולוגיה ייחודית שנבנתה לאורך השנים (והניסיון הרב שצברנו בעבודה מול ארגונים מגוונים במשק), מתודולוגיה המאפשרת לארגון לאמץ את השינוי (אתגר מורכב ללא ספק, בכל ארגון), במטרה לייצר תוצרים פרקטיים בפרק זמן מהיר, כזה שיאפשר להפיק תועלת יישומית ״מחר בבוקר״.

המהפכה הדיגיטלית בענף הרפואה: פרופסור אייל צימליכמן, מנכ״ל Arc

המהפכה הדיגיטלית בענף הרפואה: כיצד ARC מחברת בין טרנספורמציה לחדשנות?

פרופ' אייל צימליכמן, הוא רופא פנימאי בהכשרתו, שצמח מהשטח, עם ניסיון עשיר בתחום האיכות והבטיחות הרפואית. בעברו היה שותף בצוות העבודה שגיבש את תכנית הבריאות של הנשיא אובמה, ה Obama Care, שם נחשף לעולמות האסטרטגיה, הטרנספורמציה, והחדשנות. לאחר מספר תפקידים בעולם הרפואה, ובמיוחד בעקבות השפעת הקורונה על עולם הבריאות העולמי (וגם זה שבישראל), פרופ' צימליכמן בחר להתמקד ב 100% בטרנספורמציה העסקית והקלינית של עולם הרפואה, וכך הגיע להקים ולנהל את Arc.

כמה מילים על ARC : ARC הוקמה על ידי המרכז הרפואי שיבא כזרוע חדשנות שמטרתה להוביל תהליכי חדשנות וטרנספורמציה בעולם הבריאות בקנה מידה גלובלי.

פלטפורמת ARC (ראשי תיבות של Accelerate, Redesign and Collaboration) פועלת כבר משנת 2019 להטמעת חדשנות פורצת דרך בתחום הבריאות בעולם, באמצעות שיתופי פעולה בינלאומיים וגישה מובנית לחדשנות, תוך התמקדות בחדשנות בבריאות דיגיטלית. שיתופי הפעולה כוללים מוסדות בריאות בינלאומיים, מוסדות אקדמיה, חברות סטארט-אפ, מוסדות תעשיה, מוסדות ממשלתיים וגופים לפיתוח כלכלי מהארץ ומהעולם.

פרופסור אייל צימליכמן, מה המטרה של ARC ? "הרקע הוא מגפת הקורונה, שבאופן טבעי יצרה והדגישה צרכים חדשים, מהירים וגמישים במסגרת ההתמודדות עם אילוצי המגיפה. הדחיפות הלאומית לספק מענה רפואי הוליסטי לאזרחים ולנדבקים בזמן אפס תרמה לעיצוב תפיסה שלא רק שצריך לחשוב ולפעול אחרת, אלא שאין ברירה ויש לאמץ ערכים ומתודות חדשות הנשענות על ערכי החדשנות, האג'יליות והחשיבה היצירתית." מאז ועד היום, המציאות מציבה בפני עולם הרפואה מספר עובדות שהן ״גבולות הגזרה״ המשפיעים על כולנו: האוכלוסייה גדלה ומתרחבת, עם גיל תמותה שעולה בהתמדה. זו עובדה שמייצרת דרישות וציפיות רחבות יותר מהמערכת הרפואית, זאת בזמן שהתקציב הלאומי לטובת ענף הרפואה לא בהכרח תומך בהתרחבות זו, בלשון המעטה, בו בזמן שההון האנושי במערכת הבריאות נמצא בקריסה מתמדת תחת הנטל.

 

פרופ' צימליכמן מתאר כי אלו היו המניעים הבסיסיים הראשונים שהביאו להקמתה של ARC , שבימים הראשונים שלה סימנה מספר מטרות מרכזיות:

1. להוביל תהליכי טרנספורמציה כאמצעי שאמור לשרת צרכים רפואיים, מקצועיים וגם עסקיים, כגון: בטיחות, איכות, קיימות, משבר כוח האדם בענף, וכמובן עבור האוכלוסייה ההולכת ומתבגרת באותם

משאבים. אם לא תהיה חדשנות לא תהיה טרנספורמציה בזמן שהמציאות רק תלך ותחמיר את המצב.

2. חדשנות כמנוע צמיחה כלכלי – באמצעות ספין אופ של חברות סטארט אפ, לתת את כל התנאים האופטימליים עבור יזמים וחברות סטארט אפ, במטרה לייצר צמיחה כלכלית המגיעה מיוזמות עסקיות-טכנולוגיות. מדובר בעשרות רבות של חברות פעילות עם השקעות נרחבות סביבן, כך שמדובר למעשה בכלכלה שלמה. כשאתה מייצר סטארטאפ אחד זה דבר אחד אבל להקים מעל 100 זה כבר עולם אחר לחלוטין…

ההחלטה לייצר פעילות זו לא היתה רק עבור שיבא, אלא לחשוב רחב יותר ולכוון לפעילות גלובלית. הבנו שיש פה נוסחה שאפשר לשכפל ולהעתיק ולהשתמש בה כתבנית שאפשר ליישם במקומות נוספים בעולם, וכך גם להגדיל דרמטית את ההשפעה שהחדשנות יוצרת. כיוונו לייצר אקוסיסטם בינלאומי, כזה שישאף לשלב בתי חולים, מוסדות רפואיים, אקדמיה, חברות הטכנולוגיה הגדולות וכמובן הצד הסטארטאפיסטי-טכנולוגי.

כיום ישנם כ 160 שותפים הפועלים ברשת, 100 מתוכן סטארטאפים, 40 מרכזים רפואיים (סה"כ כ- 400 בתי חולים רובם בארה״ב), וכ- 20 שותפים נוספים מהתעשיה כמו חברות תרופות, ועוד.

 

ומה לגבי המודל העסקי? איך זה עובד?

ARC בנויה ממספר עקרונות מנחים:

ראשית, התמקדות ברפואה דיגיטלית: כי זו עיקר הפעילות. הצורך התחדד משמעותית בתקופת הקורונה והיווה את הקטליזטור המשמעותי ביותר להעמיק את הפעילות בתחום ה organic innovation עם שילוב עולמות תוכן, מקורות השראה, טכנולוגיות ובעיקר התאמה של פתרונות חדשים ויצירתיים עם צרכים מערכתיים, עסקיים ותפעוליים קיימים.

בנוסף, חדשנות פתוחה המגיעה מבחוץ: איתור פתרונות וכלים שמקורם מחוץ לאקוסיסטם המוכר והידוע, במטרה להציע פתרונות שהמערכת בפני עצמה לא יודעת לענות עליהם.

כיום ARC כוללת כ- 101 סטארטאפים, 50 מהם נולדו בתוך שיבא, כשהיעד ל 2024 הוא להקים 20 חברות חדשות. החצי השני הן חברות שהגיעו מבחוץ ובמקרה הזה שיבא הוא דיזיין פרטנר, כך שהחברות הללו מקבלות מעטפת שלמה: גישה לדאטה העשירה של שיבא והשותפות הקרובות, חיבור לגופים בחו״ל, דרך הקשרים והחיבורים של שיבא, ובמקרה הזה שיבא מקבלת מעט אקוויטי מאותן חברות תמורת המעטפת הזו.

בנוסף, ישנן החברות שכבר יש להן מוצר, במקרה הזה שיבא מחברת אותם לחו״ל, ו- ARC מקבלת אחוזים על עסקאות שנסגרות. הודות לקשרים ולהשפעה של שיבא, גם חלק מאותן החברות קיבלו לא מעט עסקאות בחו״ל.

 

"אגב, כש- ARC הוצגה בחו״ל, התגובות היו חלוקות: היו את אלו שמיד זיהו את הפוטנציאל ורצו לקחת חלק, ושאלו איפה חותמים, וגופים אחרים היו חשדניים יותר לקונספט, וניסו להבין מה יכול לצאת להם מזה, ובמילים אחרות לא היו בטוחים שמדובר בהזדמנות אמיתית. לגבי ארה״ב, בימים אלו מוקם מרכז פעילות חדש מחוץ למנהטן, שיכלול חממה לסטארטאפים, שיהנו מגישה לשוק הרפואה האמריקאי – המהווה אתגר לא פשוט, אך בעל ערך דרמטי עבור חברות הסטארט אפ הרלוונטיות", כך לפי פרופ' צימליכמן.

כיום הפעילות הבינלאומית של ARC חזקה מאוד לא רק בארה״ב, אלא גם בקנדה, אוסטרליה, ברזיל, דרום אפריקה, אירופה. מדובר במדינות ובשווקים הצמאים ללמוד ופתוחים מאוד לקבלת עזרה. ARC מקיימת אירוע שנתי שמגיעים אליו כ 1000 מנהלים בכירים מחו״ל, וכולל כמובן גם הרבה נטוורקינג שתורם מאוד.

הזרוע של-ARC בישראל מונה כ 150 עובדים, מחציתם מפתחים והאחרים עוסקים בפיתוח עסקי, ייעוץ משפטי, ייעוץ כלכלי, ניהול פרויקטים ועוד. חשוב להדגיש שכל הפעילות הזו מתקיימת ללא מימון ממשלתי. פעילותה של Arc מתבססת על תחזוקה עצמאית ומענקים נוספים וכוללת צוותים שלמים שמטפלים בכל אחד מ 3 הסעיפים שצוינו לעיל. בוא נדבר קצת על מה זה אומר חדשנות וכיצד היא באה לידי ביטוי ב-ARC?

 

"חדשנות חייבת לפעול מתוך מבנה ושיטה. כמובן שנדרשת החשיבה מחוץ לקופסא, אבל כן בתוך סוג של מסגרת, אחרת זה מתפזר. הכנסת תהליכי עבודה מוסדרים זה מה שאפשר לעבור מהקמה של 2 חברות בשנה ל 20 חברות בשנה. בחנו לעומק ולאורך תקופה מה עבד ומה נכשל, מה היו המשפיעים והגורמים שתרמו להצלחה אל מול מה שפחות. הניתוח הזה עזר לנו לגבש שיטת עבודה המכוונת למיצוי האופטימלי של המשאבים כדי להגדיל את אחוזי ההצלחה. אגב, ניסיונות שנכשלו קרו בעיקר כי לא תמיד ידענו עם מי לדבר או שהתזמון לא היה נכון."

"יש צורך בפתרונות עבור שינויים משמעותיים, שינוי פרדיגמה לפתרון בעיות. למשל: ההנגשה של שירותים רפואיים שעד היום נחשבו למורכבים וניתנו רק משטח בית החולים, נגישים כיום גם מהבית, בשירות עצמי מרחוק. המודל והתפיסה הזו גורמת לנו להאמין שבעתיד בתי החולים הגדולים ישנו את צורתם, כשסוגי השירותים שאזרחים ומטופלים יקבלו בתוך בית החולים יתמקד וישתנה בזמן ששירותים רבים יהפכו זמינים ממקומות מרוחקים ובעזרת כלים שונים לחלוטין.

הפעילות של Arc מכוונת לפתרונות טכנולוגיים שיאפשרו את זה, היום יש לנו פתרונות היברידיים המאפשרים טלא-רפואה ללקוחות בבית, ומה שמאפשר גם להרחיב את מערך הטיפול לקהל רחב ומרוחק יותר. זה עולה פחות למערכת, מרחיב את היכולת לספק מענה רפואי מקצועי מבלי להגדיל משמעותית את הכוח האנושי הנדרש, וכן, זה גם מייצר מודל כלכלי טוב יותר."

 

חשוב לציין את מיזם FOH – Future of Health – מדובר בכ 40 גופי הבריאות המובילים בעולם, הפועלים יחד כדי לעצב את חזון עתיד הרפואה. כל הגורמים הרלוונטים שם – מאקדמיה, גופים מקצועיים, טכנולוגיים, ממשלות, אוניברסיטאות, כולם משלבים ידיים במטרה לייצר כלים פרקטיים שיבנו את עולם הרפואה של המחר. זו גם הגישה שמגדירה את כוכב הצפון של ARC: FOH sets the vision, ARC makes the vision into reality במסגרת זו, חוקרים ושואלים: מה האזורים, הטכנולוגיות ואזורי ההזדמנות שהם בעלי הסיכויים הגבוהים ביותר לקדם את המטרה והחזון הזה?

 

לפי פרופ' צימליכמן, מדובר בחמישה Hubs מקצועיים, כל אחד מהם כולל צוות, מטרות ויעדים משלו:

1. רפואה מותאמת אישית

2. בינה מלאכותית

3. מציאות מורחבת

4. הנדסה רפואית

5. רפואה מרחוק

 

 

לסיכום:

ענף הרפואה בעוד 10 שנים יהיה בלתי ניתן לזיהוי לפחות במושגים שאנו מכירים כיום, והמנוע המרכזי של השינוי, הוא ללא ספק הטכנולוגיות הדיגיטליות. "ברור לנו שלא נפתור את המחלות גדולות, אבל כן נשנה את האופן שבו כולנו צורכים שירותי רפואה. בדומה לאופן שבו סוכני הנסיעות הוחלפו ברובם בכלי און ליין, סניפי הבנק עברו לאפליקציה, שינוי דומה לזה צפוי בעוד 10 שנים בתחום הרפואה. זה לא רק שינוי תרבותי של הרופאים והצוות אלא גם של הלקוחות והצרכנים. השירות והחוויה היום אינם טובים, לכן יש הרבה מקום להשתפר, כשהדיגיטליזציה תוביל ותגדיר את הסטנדרט גם בענף הרפואה. אם יש תובנה אחת מרכזית שחשוב לי להעביר לכן.ם מניסיוני: חדשנות זה כיף, סוג של ״צעצועים״ שכיף לייצר ולשחק בהם, אבל

טרנספורמציה אמיתית מבוססת על כאב. אם לא מדובר בהתמודדות עם כאב רציני ואמיתי אז לא מדובר בשינוי אמיתי. אף אחד לא אוהב לצאת מאזור הנוחות שלו אבל רק כך נוצר שינוי אמיתי. כעוצמת הכאב – כך גודל המנוף לשינוי. אנחנו רואים ומאמינים בבתי החולים כתשתית לשינוי."